Архив метки: оценка

Шаблон: Категории данных, характеризующих социальную эффективность

Шаблон: Категории данных, характеризующих социальную эффективность Impact Management Project (IMP) [Проект «Управление социальной эффективностью»]

Опубликован Специальный выпуск №2 «Оценка: обзор ключевых международных публикаций 2018-2019»

Опубликован cпециальный выпуск Дайджеста «Оценка: обзор ключевых международных публикаций 2018-2019 г.г.»

Данный выпуск подготовлен в рамках Проекта «Школа оценки 3 в 1» , который выполняется НП «ИнА-Центр» с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов

Свободный рынок должен учитывать последствия для общества и экологии

 Компаниям, инвесторам и потребителями необходимо увеличение набора параметров, на основе которых возможен более подробный и детальный анализ рисков, прибыли и затрат. Кроме того, нужно разработать методологию, которая будет способствовать сбору соответствующих данных, повышению качества менеджмента и принятию решений на основе собираемых данных. С момента принятия международных стандартов бухгалтерского учета предприятия и инвесторы применяют общепринятые методы измерения и оценки стоимости. Эти методы, в свою очередь, способствуют оптимизации экономической деятельности. Несмотря на то, что традиционный подход по-прежнему позволяет обеспечить оптимизацию экономической деятельности, его уже недостаточно, так как в рамках данного подхода невозможно рассмотреть нефинансовые риски, последствия которых в последнее время обостряются. В США выделяется более 12 триллионов долл. на достижение целей в экологической и социальной областях. Это означает, что компаниям и инвесторам необходимо принимать во внимание влияние экологических и социальных факторов на их деятельность. Именно поэтому в 2017 году более двух тысяч индивидуальных предпринимателей, предприятий, инвестиционных компаний, благотворительных организаций присоединились к «Проекту по управлению социальным воздействием» (Impact Management Project),  целью которого стала выработка и согласование общих подходов и методов к оценке социальных  и экологических инвестиций. 

В рамках проекта выделяются три основных компонента:

1. Учет экологического, социального и управленческого факторов: обеспечение здоровья и безопасности сотрудников, защита прав человека и т.д. Как правило, учет происходит с использованием заранее определенного перечня показателей. В настоящее время существуют перечни таких показателей, а также рейтинги, основанные на них. На данный момент как начинающие, так и крупные предприятия публикуют отчеты, включая туда эти показатели.

2. Учет социального воздействия: компания сообщает как о позитивном, так и о негативном влиянии своей деятельности на окружающую среду и общество. Несмотря на то, что составить сводный перечень  заранее определенных показателей для оценки социального эффекта каждого предприятия заранее невозможно, участники и сторонники Проекта договорились об общих аспектах измерения эффективности социального воздействия. Общий принцип управления социальным эффектом/воздействием заключается в том, что люди, чья жизнь в наибольшей степени зависит от социального воздействия, должны участвовать в принятии решений о том, какие и каким образом эти воздействия следует измерять.

3. Учет взаимосвязи экологического, социального и управленческого факторов, социального эффекта  и финансирования: анализ позволяет обеспечить повышение эффективности и прозрачности работы предприятия. 

Этот новый и развивающийся метод наряду с более широким анализом рисков и прибыли позволит влиятельному кругу участников преодолеть существующие в мире проблемы и реализовать самые благие чаяния. 

Источники: Stanford Social Innovation Review

рекомендации для компаний: привлечение квалифицированных волонтеров в борьбе со стихийными бедствиями

Корпоративная благотворительность может сыграть более значимую роль, помогая местным сообществам  готовиться к стихийным бедствиям и антропогенным катастрофам, а также ликвидировать последствия благодаря работе квалифицированных волонтеров. В отчете «Эффекты и выводы 2019 года: реагирование на стихийные действия – от оказания помощи к  обеспечению устойчивости» (Insights & Impact 2019: Disaster Response — From Relief to Resiliency) подчеркивается важнейшая роль, которую играют квалифицированные волонтеры в подготовке населения к возможным чрезвычайным ситуациям, а также приводятся рекомендации и методы для повышения эффективности работы некоммерческих и общественных организаций. По данным в настоящий момент лишь один процент всех корпоративных пожертвований выделяется на подготовку к стихийным бедствиям. Авторы исследования предлагают новый подход, в котором работа квалифицированных волонтеров может применяться в трех направлениях: (1) использовать опыт частного сектора для снижения рисков и проведения подготовительных работ в случае непредвиденных обстоятельств, тем самым уменьшив потенциальные негативные последствия для уязвимых групп населения; (2) незамедлительно отправлять  денежные средства и пожертвования в натуральной форме для удовлетворения первоочередных потребностей, сопровождая это поддержкой со стороны высококвалилифицированных волонтеров для поддержки восстановления в более долгосрочном периоде; (3) сотрудничать с местными организациями-партнерами, которые могут заранее определить,  какие мероприятия необходимы. Для этого в отчете предлагается система измерений, которая поможет компаниям количественно оценить социальные и корпоративные результаты в случае таких подходов; портфель проектов «Про Боно» (Pro Bono), который  позволит применять корпоративный опыт для разработки  и реализации соответствующих стратегий и  «Оценку устойчивости» (Resiliency Assessment) для выявления проблем, которые мешают организации эффективно реагировать на стихийные бедствия.  Как считает генеральный директор «Комон Импэкт» (Common Impact) Даниэль Холли (Danielle Holly), огромный потенциал заключается в развитии квалифицированного волонтерства для поддержания жизнестойкости сообществ.

            Источники: Philanthropy News Digest

Cеть What Works: прошло пять лет

Сеть сторонников эффективных социальных преобразований (The What Works Network) была создана в 2013 году.

Ее участники стремились к тому, чтобы расходы и деятельность по госконтрактам опирались на сведения, доказывающие эффективность практик и моделей социальных услуг (evidence). Публичный отчет Сети за прошедшие пять лет сообщает о том, что сегодня 10 центров What Works проводят систематическую работу по оценке качества данных, формированию доказательной базы (по тематическим областям) и подготовке рекомендаций для тех, кто принимает решения – для госслужащих, участников законотворческого процесса и специалистов организаций, оказывающих услуги населению. Если доказательства неубедительны, то центры заказывают дополнительные исследования, либо мотивируют других игроков на выполнение данной работы. Выступая в роли связующего звена между «генераторами» и потребителями данных, Сеть исходит из того, что затраты на доказательства оправдывают себя только в том случае, если информация находит практическое применение. Сведения предоставляются пользователям в удобном формате и в сопровождении кратких пояснений или информационных обзоров. Пять центров разработали специальные наборы инструментов, с помощью которых можно сортировать программы и виды преобразований по таким параметрам, как социальный эффект, затраты, и совокупность доказательств. Каждое тематическое направление обеспечивается набором стандартных показателей, позволяющих сравнивать данные разных программ. Все эти ресурсы и возможности помогают организациям планировать ресурсное и кадровое обеспечение своих инициатив, проводить медийные кампании и решать много других важных задач. Также, за прошедшие годы Сеть стала одним из активных участников движения за принятие финансовых и стратегических решений на основе доказательств эффективности (evidence-based decision-making), и, в частности, (а) стала уделять значительное внимание обучению госслужащих дизайну и планированию оценки с использованием РКИ и/или других надежных методик, (б) возглавила создание представительного экспертного совета для нормотворческих инициатив, и (с) приступила к публикации «Направлений, представляющих интерес для исследования» (Areas of Research Interest), которые информируют различные правительственные департаменты о пробелах в доказательной базе и необходимости привлечения внешних исследователей. В целом можно сказать, что работа Сети What Works ускоряет положительные изменения в обществе, и усиливает полезную отдачу от инвестиций в социальные программы и услуги. 

[The What Works Network: Five Years On] The What Works Network (Великобритания). Январь 2018

Масштабное мышление: как использовать Теорию изменений для системных преобразований

Авторы руководства по применению Теории изменений (ТИ) для поддержки системных социальных преобразований, напоминают о том, что самая первая ТИ, созданная в 1990 году участниками Круглого стола Института Аспен по вопросам развития местных сообществ (The Aspen Roundtable on Community Change; США),

предназначалась для проработки и оценки программы системного уровня. Изучив опыт использования ТИ, накопленный разными игроками за несколько десятилетий, эксперты пришли к выводу, что данный инструмент помогает организациям (1) формировать отчетливое представление о сути и предназначении своей работы; (2) вовлекать сотрудников и стейкхолдеров в поиск объединяющей идеи; (3) проверять доводы и предпосылки, на которые опирается деятельность команды; и (4) выбирать для оценки устойчивых изменений (impact evaluation) наиболее подходящие методы и подходы. Стремясь усилить эти положительные моменты, эксперты разработали несколько базовых правил, которые помогут заинтересованным субъектам воздействовать на системы более эффективно:

  1. Изучите контекст – тщательно проанализируйте информацию о ключевых факторах, которые могут повлиять на результаты вашей работы.
  2. Реально оцените свои возможности — определите, какие активы, ресурсы, сильные и слабые стороны могут посодействовать или воспрепятствовать системным изменениям в данном контексте.
  3. Мыслите системно – накапливайте знания об истоках проблем, волнующих вас и ваших партнеров; о связях, каналах коммуникации и распределении полномочий внутри изучаемой системы; а также о возможностях и способах воздействия на данную систему.
  4. Обучайтесь и адаптируйтесь – помните о том, что влияние на сложную систему – это работа в условиях неопределенности. Используйте ТИ для постоянного мониторинга ситуации и оперативной корректировки плана действий.
  5. Исходите из того, что изменение – дело личное – не ждите, что «люди в системе» первыми изменят свои ценности, убеждения и форматы отношений. Начните с себя, и ваш пример вдохновит других.

Следуя этим правилам, государственные и частные доноры, профессионалы и провайдеры услуг, объединившие усилия для модернизации устаревших систем, смогут (а) понять, почему социальные проблемы возникают вновь и вновь, и (б) пересмотреть собственную роль в реализации общей повестки дня – что само по себе является очень непростой задачей.

Роб Аберкромби, Кэти Босвелл, Росанна Томасу [Thinking Big: How to Use Teory of Chage for Systems Change] Rob Abercrombie, Katie Boswell, Rosanna Thomasoo NPC, The Lankelly Chase Foundation (Великобритания). Март 2018

Ценность нашей оценочной деятельности: определяем объемы расходов и качество

Фонд Хьюлетт (The Hewlett Foundation) опубликовал аналитический отчет о прогрессе в развитии оценки (evaluation), под которой в данном случае понимается «независимый систематический поиск ответов на вопросы о том,

‘каким образом?’, ‘почему?’ и ‘в какой мере?’ были достигнуты поставленные цели и задачи». Все 46 оценок, изученных в процессе подготовки документа, были проведены в период с 2009 по 2016 гг. независимыми третьими сторонами. Аналитики ознакомились с финансовыми данными и рейтингами отчетов об оценке, провели интервью с программными сотрудниками и поделились следующими наблюдениями и рекомендациями:

  • Начиная с 2013 года, расходы фонда на оценку возросли с 0,7% до 1,3% от общей суммы затрат на программы. В силу того что эти расходы в основном покрывались за счет грантового бюджета, затраты фонда на административные нужды сохранились на низком уровне.
  • Увеличение инвестиций в оценку поспособствовало повышению качества информации. В настоящий момент выводы оценок, как правило, используются для корректировки курса, распределения грантов и принятия решений о стратегических приоритетах фонда. Тем не менее, эксперты советуют (а) более точно формулировать «вопросы оценки», и (б) уделять больше внимания целенаправленному сбору данных для последующего сравнительного анализа.
  • Чтобы повысить практическую ценность результатов оценки, фонду следует (а) поддерживать связь с грантополучателями на всех этапах проведения оценки, и (б) активнее делиться полученными данными с НКО, и (в) публиковать отчеты в открытых источниках.

Руководствуясь полученными рекомендациями, команда фонда намерена пересмотреть действующие принципы оценки, вновь усовершенствовать свою практику, и через некоторое время снова проанализировать результаты своих усилий.

Эми Арбретон, Прити Триведи, Фэй Тверски [The Value of our Evaluations: Assessing Spending and Quality] Amy Arbreton, Prithi Trivedi, Fay Twersky The William and Flora Hewlett Foundation (США).Февраль 2018

Фонд поддержки Марафона коренных народов: определение коэффициента SROI для проекта «Марафон коренных народов»

Консорциум венчурных предприятий Social Ventures Australia (SVA) предлагает ознакомиться с результатами применения методики SROI (с целью определения «социального возврата на инвестиции»/social return on investment) в рамках проекта «Марафон коренных народов» (IMP – The Indigenous Marathon Project). Данная работа охватывает три года активной реализации проекта IMP, идея которого заключается в пропаганде здорового образа жизни среди молодых аборигенов и жителей островов Торресова пролива в возрасте 18-30 лет. Анализ показал, что денежный эквивалент социально-экономической и культурной ценности, созданной Марафоном в 2014-2016 гг., соответствует сумме в 13,6 млн долларов, в то время как ресурсные вливания в проект за три года не превысили 2,1 млн. В итоге коэффициент SROI за указанный период составил 6,6:1. Это значит, что с помощью каждого инвестированного доллара были созданы общественные блага, стоимость которых приравнивается к 6,6 доллара. Консультации с участниками Марафона, командой проекта и другими стейкхолдерами (проведенные при активном содействии со стороны экспертов НКО-сектора) показали, что проект положительно влияет на молодых людей, членов их семей и местные сообщества; укрепляет лидерский потенциал коренного населения; и помогает молодежи формировать полезные социальные навыки. Организации, желающие последовать примеру IMP и воспользоваться методологией SROI  для измерения и расчета социальной, экономической и экологической ценности, должны знать о том, что сравнивая коэффициенты SROI разных программ, НКО или социальных предприятий, необходимо иметь отчетливое представление об их миссиях, стратегиях, проектной логике, особенностях местного контекста и этапе развития.

[The Indigenous Marathon Foundation: Social Return on Investment (SROI) analysis of the Indigenous Marathon Project] SocialVenturesAustralia (Австралия)

Десять причин не измерять социальную эффективность — и что делать взамен

Авторы статьи отмечают, что оценка социального эффекта (IE — impact evaluation) вносит значительный вклад в общественный прогресс, и приводят примеры,
когда ценная доказательная информация помогала улучшить законы и практики или ускорить решение актуальных проблем.

Однако следует признать, что качественное измерение социальной эффективности – дело весьма затратное, поскольку оценщики должны не только выявить причинно-следственные связи, но и рассказать о том, «как обстояли бы дела, если бы данной инициативы не было». Такую информацию обычно генерируют дорогостоящие РКИ — рандомизированные контролируемые исследования, обеспечивающие достоверность и объективность данных за счет сравнения результатов контрольной группы и участников программ. Поэтому эксперты не рекомендуют проводить IE, если можно ограничиться менее масштабными действиями. Основания для отказа от IE условно распределяются по четырем категориям и сопровождаются подсказками относительно того, «что делать»:

  1. Несвоевременные решения. Если программа не оснащена Теорией изменений (Theory of Change), планом действий и/или четким представлением о подходе к оценке, то качественные сведения для эффективных решений получить невозможно. Об этих моментах необходимо позаботиться на этапе разработки программы.
  2. Неправильный выбор инструментов. Очень часто стейкхолдеров интересуют вопросы, на которые можно ответить с помощью сведений, собранных в ходе мониторинга программы. IE в подобных случаях является бессмысленной тратой ценных ресурсов.
  3. Нецелесообразные действия. В тех случаях, когда ресурсы организации ограничены; или исследование важных вторичных эффектов требует существенных дополнительных вливаний; или когда инициатива настолько масштабна, что не подходит для РКИ, организация может отказаться от IE, и вместо этого проштудировать результаты других оценок, сравнить контексты программ, и сопоставить информацию со своими данными, собранными в ходе мониторинга.
  4. Излишние заботы. Бывает так, что информация для принятия решения очень хорошо отражена в исследованиях или оценочных отчетах других организаций. В этом случае еще одна оценка ничего существенного к сказанному не добавит. Можно пользоваться тем, что есть.

Процесс формирования доказательной базы социальной эффективности подобен созданию уникальной мозаики: результаты оценок являются ее неповторимыми элементами. И если некоторые из них будут нечеткими, то общая картина тоже будет размытой. Именно поэтому каждая IE требует отчетливого понимания целей, корректной постановки вопросов и хорошо продуманного плана дальнейшего применения информации.

Мэри Кэй Гугерти, Дин Карлан [Ten Reasons Not to Measure Impact – and What to Do Instead] Mary Kay Gugerty, Dean Karlan Stanford Social Innovation Review (США). Лето 2018