Архив метки: HR

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ В НКО: КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ

 О профессиональном выгорании (ПВ) впервые заговорили в 1970-х годах, когда ошибки авиадиспетчеров повлекли за собой серию катастроф.

ВОЗ определила данное явление как «результат хронического стресса на рабочем месте», а исследования показали, что речь идет о фундаментальной системной проблеме, которая, как правило, затрагивает многих членов коллектива (независимо от их опыта и предварительной подготовки) и в индивидуальном порядке не решается. [ПВ не следует путать с депрессией, тревожностью или снижением способности к сопереживанию.] На сотрудников отрицательно влияют переработки, некомфортная обстановка, некорректный стиль общения, неясность подходов к принятию решений и отсутствие «высокой цели». Иными словами, ПВ формируется в неблагоприятном внутреннем микроклимате, и люди не могут предвидеть, как он отразится на их состоянии в будущем. Образно выражаясь, «огурцы не виноваты, что их помещают в некачественный маринад». Отсюда следует, что положение дел можно исправить только на организационном уровне. 

Факторы, влияющие на степень профессионального выгорания:
на индивидуальном уровне: сложности в личной жизни, особенности характера (например, «перфекционизм», чрезмерное стремление к положительному результату), отсутствие или наличие поддержки со стороны коллег, способность управлять эмоциями;
на командном уровнеколичество людей, степень открытости и готовности к сотрудничеству;
на организационном уровне: степень прозрачности, склонность руководства к замалчиванию проблем, внутренняя структура, система поощрений и социальный пакет

При этом такие меры, как оплата «успокаивающих» анятий (чаще всего это йога) или пропаганда медитативных практик, работодателей не спасут. В 2019 году Гарвардская медицинская школа (The Harvard Medical School) опубликовала статью, которая разъяснила, что подобные «программы благополучия» никак не влияют на общее состояние здоровья сотрудников, качество сна, подходы к питанию, производительность труда и текучесть кадров. Если учесть, что на излечение организации от ПВ в среднем уходит от 14 месяцев до двух лет, то «ранее вмешательство» может оказаться самым лучшим решением. Оно начинается со сбора информации для последующей диагностики, анализа данных и формирования агрегированных показателей. Основываясь на опыте работы с организациями, которые в 2020 году действовали в зонах повышенного стресса (пандемия, ураган «Лора»), специалисты Стэнфордской школы бизнеса (The Stanford Business School; США) подготовили для НКО небольшую памятку по профилактике ПВ:

  • Следите за поведением менеджеровИсследования показали, что плохие отношения между начальником и подчиненным порождают текучесть кадров в 75% случаев.
  • Стремитесь к тому, чтобы кадровая политика была справедливой и прозрачной. Работники должны видеть перспективы и чувствовать себя защищенными. Если люди, проявляющие агрессию или другие отрицательные качества, успешно продвигаются по службе, то другие сотрудники быстро утрачивают мотивацию к какому-либо росту и развитию.
  • Поддерживайте людей, создающих творческую атмосферу. «Работники, обладающие качествами лидеров и вдохновляющие коллег на совместный поиск новых идей» (health intrapreneurs), формируют в коллективе «здоровый дух» и способствуют появлению социальных инноваций.
  • Укрепляйте команды, ориентируясь на четыре признака жизнеспособностиРазрабатывая планы культурных трансформаций, сопоставьте текущее состояние проектных групп (или коллективов подразделений) с «параметрами эталонной команды», которые на практике проявляются следующим образом: (1) члены команды имеют отчетливое представление о цели, сильных сторонах и ценностях организации; (2) лидер группы обладает достаточной «автономией» и получает своевременную поддержку от руководства; (3) нагрузка равномерно распределяется между всеми работниками, а время для отдыха является достаточным; и (4) в команде царит дух единства, взаимопонимания и сотрудничества.
Правильные вопросыдля диагностики:
Считаете ли вы, что мир полон возможностей?
Чувствуете ли вы, что у вас есть определенная свобода действий и право голоса в команде?
Можете ли вы назвать сложившуюся систему поощрений справедливой и прозрачной?

Эксперты считают, что практическое выполнение этих рекомендаций поможет некоммерческим организациям укрепить культуру партнерства и творчества, сохранить ценные кадры и заложить фундамент для успешной работы в долгосрочной перспективе.

Источники: The Stanford Social Innovation Review

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА: КОМУ БОЛЬШЕ ПЛАТЯТ В НКО?

Ассоциация руководителей добровольных объединений (ACEVO — The Association of Chief Executives of Voluntary Organisations) провела ежегодный опрос, 

котором приняли участие 476 руководителей больших и малых НКО (действующих в Англии, Уэльсе, Северной Ирландии и Шотландии) и подготовила очередной доклад «Оплата труда и равенство – 2020» (Pay and Equalities 2020). В документе говорится о том, что медианный размер зарплаты директора НКО, достигший в 2020 году 55 993 фунтов стерлингов, оказался самым высоким за период с 2013 года, но, тем не менее, не превысил показателя благополучного 2007 года (57 640 фунтов). Авторы документа также отметили, что за последние 15 лет в управленческой практике и кадровой политике благотворительных организаций произошли некоторые положительные изменения, но, наряду с этим, по целому ряду важных параметров наблюдался полный застой. 

Выяснилось, что крупные НКО (с годовыми доходами от 2,5 млн фунтов и выше) чаще всего возглавляли мужчины, а небольшие учреждения (менее 1 млн фунтов) – женщины (59%). А в самых солидных институтах Третьего сектора (с бюджетами более 5 млн фунтов) женщины занимали директорские кресла лишь в 15% случаев. Можно сказать, что реализация принципа «недискриминации» (diversity) вообще оставляла желать лучшего. Среди опрошенных лидеров НКО всего лишь 23% были в полной мере удовлетворены «разнообразием» состава своих советов директоров (СД), и этот показатель оказался чуть ниже, чем в 2018 году (24%). А что касается представителей черных, азиатских и других этнических сообществ, то для них руководящие должности были очень большой редкостью. 

Помимо этого, эксперты изучили способы поощрения сотрудников НКО и обнаружили, что официальные благодарности получили от своих топ-менеджеров не более 32% работников (хотя даже в далеком 2005-ом ситуация была немного лучше – 34%). Команда ACEVO также считает, что СД должны больше заботиться о директорах НКО, которые в период пандемии работают с повышенной нагрузкой. Признание заслуг со стороны руководства имеет для лидеров большое мотивационное значение, но ценность такого внимания осознают всего лишь 54% СД. «В 2020 году директора многих НКО столкнулись с новыми профессиональными и личными вызовами, которые потребовали от них достойного ответа и стойкости… Эти люди хотят знать том, что СД ценят их управленческие качества и вклад в общее дело…» — так объяснила суть изысканий глава ACEVO Вики Браунинг (Vicky Browning). Оценивая значение проделанной работы, она выразила надежду на то, что результаты опроса помогут благотворительным организациям увидеть свои упущения и скорректировать внутренние процессы.

Источники: Civil Society Media Ltd

ЗАРПЛАТА В НКО: ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ К ПРОЗРАЧНОСТИ

Тайна доходов работников в НКО-секторе начинается с объявлений о вакансиях, в которых многие организации «забывают» сообщить о размере зарплаты будущего сотрудника,

и нередко требуют от соискателей ученой степени – даже в тех случаях, когда это не обязательно.

Образуется информационной провал, позволяющий манипулировать суммами, чтобы, например, меньше платить женщинам и представителям различных национальных меньшинств и диаспор. Так считают инициаторы масштабной онлайн кампании «Покажи заплату» (Show The Salary), которая стартовала осенью 2020 года.

На сайте новой энергичной организации размещены ссылки на некорректные вакансии, опубликованные британскими и американскими НКО. Стремясь устранить источники неравенства и дискриминации, активисты предложили организациям подписать публичное обязательство, касающееся соблюдения режима открытости в отношении заработков своих сотрудников.

В первые две недели на призыв откликнулись более 40 НКО, и многие еще готовятся к подписанию: участники кампании продолжают напрямую взаимодействовать с НКО, предлагая пересмотреть действующие внутренние политики.

«Очень важно быть прозрачными во всем, что касается заработной платы… и развивать культуру, в который каждый может быть собой на рабочем месте, не испытывая каких-либо притеснений», — так комментирует почин коллег Хенни Бронд (Henny Braund), исполнительный директор НКО Anthony Nolan.

Однако британские эксперты считают, что прозрачность информации на этапе рекрутинга – это только полдела. Новостной вестник гражданского общества Civil Society News, в частности, выяснил, что всего лишь 10% крупнейших НКО (вошедших в финансовый индекс Charity Finance 100 Index, составленный изданием Civil Society Media) публикуют сведения о зарплатах своих топ-менеджеров. И еще 42% организаций отражают соответствующую информацию в годовых отчетах.

Прошло уже шесть лет с тех пор, как британский Национальный совет добровольных объединений (NCVO — The National Council for Voluntary Organizations) настоятельно рекомендовал указывать точные размеры оплаты труда ключевых сотрудников «не далее чем в двух кликах от главной страницы веб-сайта», однако «воз пока и ныне там». Хотя положительные примеры, безусловно, есть.

Общественность, например, уже знает о том, что медианная заплата руководителей крупнейших НКО Соединенного Королевства в 2019 году составляла 155 000 фунтов стерлингов, а в период пандемии некоторые организации уменьшили выплаты своим лидерам почти в 2 раза.

Также некоторые НКО считают необходимым публиковать обоснование размеров зарплат, приводя в качестве аргументов средние показатели соответствующего сегмента деятельности, раскрывая спектр обязанностей своих управленцев, и анализируя текущие потребности.

«Прозрачность является важным фактором укрепления общественного доверия к НКО-сектору…», — отмечает глава отдела внутренней политики  NCVO Элизабет Чемберлен (Elizabeth Chamberlain), и это мнение разделяют многие представители некоммерческого сообщества. Прогрессивные лидеры настаивают на том, чтобы НКО демонстрировали своим донорам максимальную открытость, рассказывали о том, как расходуются благотворительные ресурсы, и строго следовали принципам, изложенным в Управленческом кодексе благотворительных организаций (The Charity Governance Code).

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2) Civil Society Media Ltd (3)  Civil Society Media Ltd

НКО В США: ЭФФЕКТ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

По данным Национального совета некоммерческих организаций (National Council of Nonprofits ), лишь 2,98 процента из почти 1,3 миллиона благотворительных организаций в Соединенных Штатах в настоящее время активно взаимодействуют с представителями органов государственной власти для адвокатирования своей деятельности.

Согласно данным формы 990 за 2016 год, представленным в докладе «Эффект имеет значение: как благотворительные некоммерческие организации Америки укрепляют сообщества и улучшают качество жизни» (Nonprofit Impact Matters: How America’s Charitable Nonprofits Strengthen Communities and Improve Lives), с 2000 по 2016 год количество благотворительных организаций увеличилось на 75 процентов, особенно тех, кто предоставляет социальные услуги. В настоящий момент работники некоммерческой сферы составляют 10,2% от общего числа работающих в США, что выше, чем в других отраслях, например, в строительстве (7,1 миллиона занятых), страховании и финансах (5,9 миллиона занятых). По числу занятых некоммерческий сектор занимает 3 место среди всех остальных секторов в США. В докладе также отмечается, что этот сектор является важным экономическим двигателем, где занято 12,3 миллиона человек по всей стране и на который ежегодно приходится 2 триллиона долларов, из которых более 826 миллионов долларов тратятся на заработную плату, пособия и на оплату налогов на заработную плату. Большая занятость в некоммерческой сфере по сравнению с промышленной объясняется слабым ростом последней. Однако это также является демонстрацией силы некоммерческого сектора, который растет быстрее коммерческого уже не первый год.

Вышеупомянутый анализ также содержит данные по урбанизации в отношении сотрудников некоммерческой сферы. Кроме экономического вклада, НКО представляют собой основу демократии, местом, где американцы объединяются для поиска и решения общих проблем, развивают лидерский потенциал, осуществляют волонтерскую деятельность.  В докладе освещаются проблемы, с которыми сталкиваются некоммерческие организации, в том числе растущий спрос населения: 79 % благотворительных организаций сообщили о повышении спроса на социальные услуги в 2017 году, а 57 % сообщили, что не смогли предоставить им услуги. Государственные учреждения сокращают льготы благотворительным организациям, отсутствуют разнообразные источники финансирования этого сектора. Поэтому в исследовании основное внимание уделяется четырем областям, в которых должны активизировать свою работу некоммерческие организации: (1) обеспечение доверия общества путем принятия передового опыта; (2) расширение возможностей местных объединений НКО благодаря сотрудничеству с более крупными ассоциациями; (3) более активное внедрение в практику принципов разнообразия, справедливости  и (4) более активное адвокатирование социальной проблематики и работа с лицами принимающими решения.

По мнению президента и главного исполнительного директора Национального совета некоммерческих организаций Тима Делани (Tim Delaney), коллективная работа сторонников благотворительных организаций поможет создать светлое будущее для всего общества.

Источники:, Philanthropy News Digest.
The Chronicle of Philanthropy, John Hopkins Center for Civil Society Studies

Уникальная вакансия: общий директор по сотрудничеству для шести фондов

Впервые в истории британской филантропии шесть авторитетных грантодающих фондов решили нанять общего директора, который, как ожидается, поможет им (а) наладить между собой более тесные контакты, (б) объединить ресурсы для реализации совместных инициатив, и (с) найти партнеров на местах, способных разрабатывать и выполнять проекты в рамках долгосрочных стратегий. В 2017 году грантмейкеры впервые собрались вместе, чтобы обсудить вероятность выполнения миссий общими усилиями и пришли к выводу, что используя свое влияние и активы для поддержки местных проектов, они смогут (1) более эффективно воздействовать на решение социальных, экологических и экономических проблем, и (2) постоянно учиться на опыте коллег и своих благополучателей.

Читать далее Уникальная вакансия: общий директор по сотрудничеству для шести фондов

Трудовые силы НКО-сектора: активный рост и вызовы времени

Центр изучения гражданского общества Института Джонса Хопкинса (The Johns Hopkins University Center for Civil Society Studies; США) опубликовал Доклад о занятости в НКО-секторе – 2019 (The 2019 Nonprofit Employment Report), который опирается на последние доступные результаты Ежеквартального учета сведений о занятости и трудовых доходах населения (QCEW — Quarterly Census of Employment and Wages) за 2007-2016 гг. Авторы документа сообщают о том, что в американских НКО в 2016 году были заняты 12,29 млн граждан, что составляет 10,2% от общей численности работников частного сектора или примерно 8,1% от широкой аудитории, охватывающей 152 млн трудоспособных американцев.

Читать далее Трудовые силы НКО-сектора: активный рост и вызовы времени

Кадровые трудности: новое поколение требует подлинного равенства во всем

Американская НКО Emerging Practitioners in Philanthropy («Начинающие специалисты сферы филантропии») опубликовала отчет «Диссонанс и неувязки: как сотрудники низового и среднего уровня видят свое будущее и воспринимают свои институты и сферу деятельности» (Dissonance & Disconnects: How Entry and Mid-Level Foundation Staff See Their Futures, Their Institutions, and Their Field). В ходе опроса  выяснилось, что из 114 молодых сотрудников фондов более половины не уверены в том, что их организации учитывают потребности местных сообществ (сомнение выразили 60% респондентов), подотчетны этим сообществам (68%), и учитывают интересы сообществ в процессе принятия решений (74%). Читать далее Кадровые трудности: новое поколение требует подлинного равенства во всем

Программные специалисты – ценный актив благотворительного фонда

Центр эффективной филантропии (CEP – The Center for Effective Philanthropy; США) предлагает ознакомиться со «Сравнительным анализом ролей и обязанностей программных специалистов» (Benchmarking Program Officer Roles and Responsibilities). Читать далее Программные специалисты – ценный актив благотворительного фонда

Чем профессиональнее НКО, тем дальше она от народа?

Без названияАвторитетный американский эксперт Пол Шмиц (Paul Schmitz) отмечает, что долгожданная профессионализация благотворительных организаций постепенно становится реальностью. Этот процесс усиливает влияние сектора на сферу социальных преобразований, но, вместе с тем, имеет ряд побочных эффектов, которые не стоит игнорировать. Они, в частности, проявляются в том, что сегодняшние лидеры фондов и крупных НКО стали приобретать ярко выраженные признаки элитарности – обросли неписаными правилами и «фишками», которые понятны только «посвященным». Они стали больше походить на своих солидных доноров, и сильно отдалились от тех, кому помогают их организации. Руководящие должности в таких учреждениях, как правило, занимают хорошо образованные специалисты с отличными профессиональными биографиями, а люди со скромным социально-экономическим статусом в топ-менеджмент не допускаются. Да, НКО заботятся о соблюдении принципа «недискриминации» (diversity), но чаще всего подходят к этому вопросу с позиции расового и гендерного равенства, оставляя за кадром классовую (экономическую) составляющую. В качестве сотрудников, представляющих уязвимые категории населения, обычно преподносятся афроамериканцы, хотя такой подход зачастую не отражает действительности. Все эти нюансы вызывают оправданное беспокойство, поскольку социальная эффективность программ напрямую зависит от осведомленности НКО о потребностях целевых аудиторий: если среди лиц, принимающих решения, нет ни одного человека со всеобъемлющим представлением о нуждах и чаяниях благополучателей, то существенного эффекта от услуги можно не ждать. По-настоящему «близкими к народу» сегодня остаются малые НКО, которые (так же, как и 20 лет назад) постоянно общаются со своими клиентами и гибко реагируют на их запросы. Следует отметить, что г-н Шмиц далеко не единственный наблюдатель и критик элитарных проявлений в НКО-секторе — его озабоченность полностью разделяют многие коллеги по экспертному сообществу. Отдавая должное безусловным плюсам профессионализации, они, тем не менее, считают, что она заметно усилила процессы, которые могут снизить «КПД» масштабных инициатив социальной сферы. Как подступиться к решению проблемы, пока не ясно. Но начало дискуссии уже положено, и со временем в спорах родится истина.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, https://www.philanthropy.com/article/Charities-Get-More/239386?elqTrackId=4fc98ea2d5794de4a4b8c290852912ef&elq=e693628823704ad896cfc30a49b5af53&elqaid=12848&elqat=1&elqCampaignId=5291

«Поколение нового тысячелетия» выбирает социально ответственные компании

1415700420Опрос, проведенный компанией Morning Consult для американского индекса Fortune 500, показал, что граждане США в возрасте от 18 до 34 лет (millennials) уделяют социально значимой практике корпораций намного больше внимания, чем их предшественники — «поколение Х» (от 35 до 53 лет) и «беби-бумеры» (baby boomers; люди старше 54 лет). Читать далее «Поколение нового тысячелетия» выбирает социально ответственные компании