О профессиональном выгорании (ПВ) впервые заговорили в 1970-х годах, когда ошибки авиадиспетчеров повлекли за собой серию катастроф.

ВОЗ определила данное явление как «результат хронического стресса на рабочем месте», а исследования показали, что речь идет о фундаментальной системной проблеме, которая, как правило, затрагивает многих членов коллектива (независимо от их опыта и предварительной подготовки) и в индивидуальном порядке не решается. [ПВ не следует путать с депрессией, тревожностью или снижением способности к сопереживанию.] На сотрудников отрицательно влияют переработки, некомфортная обстановка, некорректный стиль общения, неясность подходов к принятию решений и отсутствие «высокой цели». Иными словами, ПВ формируется в неблагоприятном внутреннем микроклимате, и люди не могут предвидеть, как он отразится на их состоянии в будущем. Образно выражаясь, «огурцы не виноваты, что их помещают в некачественный маринад». Отсюда следует, что положение дел можно исправить только на организационном уровне. 

При этом такие меры, как оплата «успокаивающих» анятий (чаще всего это йога) или пропаганда медитативных практик, работодателей не спасут. В 2019 году Гарвардская медицинская школа (The Harvard Medical School) опубликовала статью, которая разъяснила, что подобные «программы благополучия» никак не влияют на общее состояние здоровья сотрудников, качество сна, подходы к питанию, производительность труда и текучесть кадров. Если учесть, что на излечение организации от ПВ в среднем уходит от 14 месяцев до двух лет, то «ранее вмешательство» может оказаться самым лучшим решением. Оно начинается со сбора информации для последующей диагностики, анализа данных и формирования агрегированных показателей. Основываясь на опыте работы с организациями, которые в 2020 году действовали в зонах повышенного стресса (пандемия, ураган «Лора»), специалисты Стэнфордской школы бизнеса (The Stanford Business School; США) подготовили для НКО небольшую памятку по профилактике ПВ:

• Следите за поведением менеджеров. Исследования показали, что плохие отношения между начальником и подчиненным порождают текучесть кадров в 75% случаев.

• Стремитесь к тому, чтобы кадровая политика была справедливой и прозрачной. Работники должны видеть перспективы и чувствовать себя защищенными. Если люди, проявляющие агрессию или другие отрицательные качества, успешно продвигаются по службе, то другие сотрудники быстро утрачивают мотивацию к какому-либо росту и развитию.

• Поддерживайте людей, создающих творческую атмосферу. «Работники, обладающие качествами лидеров и вдохновляющие коллег на совместный поиск новых идей» (health intrapreneurs), формируют в коллективе «здоровый дух» и способствуют появлению социальных инноваций.

• Укрепляйте команды, ориентируясь на четыре признака жизнеспособности. Разрабатывая планы культурных трансформаций, сопоставьте текущее состояние проектных групп (или коллективов подразделений) с «параметрами эталонной команды», которые на практике проявляются следующим образом: (1) члены команды имеют отчетливое представление о цели, сильных сторонах и ценностях организации; (2) лидер группы обладает достаточной «автономией» и получает своевременную поддержку от руководства; (3) нагрузка равномерно распределяется между всеми работниками, а время для отдыха является достаточным; и (4) в команде царит дух единства, взаимопонимания и сотрудничества.

Эксперты считают, что практическое выполнение этих рекомендаций поможет некоммерческим организациям укрепить культуру партнерства и творчества, сохранить ценные кадры и заложить фундамент для успешной работы в долгосрочной перспективе.

Источники: The Stanford Social Innovation Review

Ассоциация руководителей добровольных объединений (ACEVO — The Association of Chief Executives of Voluntary Organisations) провела ежегодный опрос, 

котором приняли участие 476 руководителей больших и малых НКО (действующих в Англии, Уэльсе, Северной Ирландии и Шотландии) и подготовила очередной доклад «Оплата труда и равенство – 2020» (Pay and Equalities 2020). В документе говорится о том, что медианный размер зарплаты директора НКО, достигший в 2020 году 55 993 фунтов стерлингов, оказался самым высоким за период с 2013 года, но, тем не менее, не превысил показателя благополучного 2007 года (57 640 фунтов). Авторы документа также отметили, что за последние 15 лет в управленческой практике и кадровой политике благотворительных организаций произошли некоторые положительные изменения, но, наряду с этим, по целому ряду важных параметров наблюдался полный застой. 

Выяснилось, что крупные НКО (с годовыми доходами от 2,5 млн фунтов и выше) чаще всего возглавляли мужчины, а небольшие учреждения (менее 1 млн фунтов) – женщины (59%). А в самых солидных институтах Третьего сектора (с бюджетами более 5 млн фунтов) женщины занимали директорские кресла лишь в 15% случаев. Можно сказать, что реализация принципа «недискриминации» (diversity) вообще оставляла желать лучшего. Среди опрошенных лидеров НКО всего лишь 23% были в полной мере удовлетворены «разнообразием» состава своих советов директоров (СД), и этот показатель оказался чуть ниже, чем в 2018 году (24%). А что касается представителей черных, азиатских и других этнических сообществ, то для них руководящие должности были очень большой редкостью. 

Помимо этого, эксперты изучили способы поощрения сотрудников НКО и обнаружили, что официальные благодарности получили от своих топ-менеджеров не более 32% работников (хотя даже в далеком 2005-ом ситуация была немного лучше – 34%). Команда ACEVO также считает, что СД должны больше заботиться о директорах НКО, которые в период пандемии работают с повышенной нагрузкой. Признание заслуг со стороны руководства имеет для лидеров большое мотивационное значение, но ценность такого внимания осознают всего лишь 54% СД. «В 2020 году директора многих НКО столкнулись с новыми профессиональными и личными вызовами, которые потребовали от них достойного ответа и стойкости… Эти люди хотят знать том, что СД ценят их управленческие качества и вклад в общее дело…» — так объяснила суть изысканий глава ACEVO Вики Браунинг (Vicky Browning). Оценивая значение проделанной работы, она выразила надежду на то, что результаты опроса помогут благотворительным организациям увидеть свои упущения и скорректировать внутренние процессы.

Источники: Civil Society Media Ltd