
О профессиональном выгорании (ПВ) впервые заговорили в 1970-х годах, когда ошибки авиадиспетчеров повлекли за собой серию катастроф.
ВОЗ определила данное явление как «результат хронического стресса на рабочем месте», а исследования показали, что речь идет о фундаментальной системной проблеме, которая, как правило, затрагивает многих членов коллектива (независимо от их опыта и предварительной подготовки) и в индивидуальном порядке не решается. [ПВ не следует путать с депрессией, тревожностью или снижением способности к сопереживанию.] На сотрудников отрицательно влияют переработки, некомфортная обстановка, некорректный стиль общения, неясность подходов к принятию решений и отсутствие «высокой цели». Иными словами, ПВ формируется в неблагоприятном внутреннем микроклимате, и люди не могут предвидеть, как он отразится на их состоянии в будущем. Образно выражаясь, «огурцы не виноваты, что их помещают в некачественный маринад». Отсюда следует, что положение дел можно исправить только на организационном уровне.
Факторы, влияющие на степень профессионального выгорания: на индивидуальном уровне: сложности в личной жизни, особенности характера (например, «перфекционизм», чрезмерное стремление к положительному результату), отсутствие или наличие поддержки со стороны коллег, способность управлять эмоциями; на командном уровне: количество людей, степень открытости и готовности к сотрудничеству; на организационном уровне: степень прозрачности, склонность руководства к замалчиванию проблем, внутренняя структура, система поощрений и социальный пакет |
При этом такие меры, как оплата «успокаивающих» анятий (чаще всего это йога) или пропаганда медитативных практик, работодателей не спасут. В 2019 году Гарвардская медицинская школа (The Harvard Medical School) опубликовала статью, которая разъяснила, что подобные «программы благополучия» никак не влияют на общее состояние здоровья сотрудников, качество сна, подходы к питанию, производительность труда и текучесть кадров. Если учесть, что на излечение организации от ПВ в среднем уходит от 14 месяцев до двух лет, то «ранее вмешательство» может оказаться самым лучшим решением. Оно начинается со сбора информации для последующей диагностики, анализа данных и формирования агрегированных показателей. Основываясь на опыте работы с организациями, которые в 2020 году действовали в зонах повышенного стресса (пандемия, ураган «Лора»), специалисты Стэнфордской школы бизнеса (The Stanford Business School; США) подготовили для НКО небольшую памятку по профилактике ПВ:
- Следите за поведением менеджеров. Исследования показали, что плохие отношения между начальником и подчиненным порождают текучесть кадров в 75% случаев.
- Стремитесь к тому, чтобы кадровая политика была справедливой и прозрачной. Работники должны видеть перспективы и чувствовать себя защищенными. Если люди, проявляющие агрессию или другие отрицательные качества, успешно продвигаются по службе, то другие сотрудники быстро утрачивают мотивацию к какому-либо росту и развитию.
- Поддерживайте людей, создающих творческую атмосферу. «Работники, обладающие качествами лидеров и вдохновляющие коллег на совместный поиск новых идей» (health intrapreneurs), формируют в коллективе «здоровый дух» и способствуют появлению социальных инноваций.
- Укрепляйте команды, ориентируясь на четыре признака жизнеспособности. Разрабатывая планы культурных трансформаций, сопоставьте текущее состояние проектных групп (или коллективов подразделений) с «параметрами эталонной команды», которые на практике проявляются следующим образом: (1) члены команды имеют отчетливое представление о цели, сильных сторонах и ценностях организации; (2) лидер группы обладает достаточной «автономией» и получает своевременную поддержку от руководства; (3) нагрузка равномерно распределяется между всеми работниками, а время для отдыха является достаточным; и (4) в команде царит дух единства, взаимопонимания и сотрудничества.
Правильные вопросыдля диагностики: Считаете ли вы, что мир полон возможностей? Чувствуете ли вы, что у вас есть определенная свобода действий и право голоса в команде? Можете ли вы назвать сложившуюся систему поощрений справедливой и прозрачной? |
Эксперты считают, что практическое выполнение этих рекомендаций поможет некоммерческим организациям укрепить культуру партнерства и творчества, сохранить ценные кадры и заложить фундамент для успешной работы в долгосрочной перспективе.
Источники: The Stanford Social Innovation Review