В недавнем прошлом получение «доходов от основной деятельности» (earned income) вызывало стойкие ассоциации с работой предприятий, ориентированных на извлечение прибыли.

Однако настали новые времена, когда стремление НКО к финансовой независимости и свободе действий в вопросах выполнения миссии стало веской причиной для поиска альтернатив грантовой поддержке.

В качестве отклика на этот запрос, эксперты посоветовали некоммерческим институтам заняться укреплением членской базы, которая может послужить источником «регулярных поступлений» (recurring revenues), необходимых для роста и развития. Эта практика уже показала свою эффективность как в частном секторе, так и в социальной сфере. Но чтобы добиться успеха, стоит воспользоваться несколькими профессиональными рекомендациями:  

1.Подготовьте для потенциальных членов три пакета предложений (membership packages). Разрабатывая условия и преференции для разных уровней членства, исходите из того, что первый уровень (зачастую не предполагающий выплаты взносов) будет служить «подушкой безопасности» для тех участников, которые, например, изначально могут выбрать более высокие уровни, но через некоторое время столкнутся с финансовыми трудностями. В подобной ситуации вы не получите от них изначально ожидаемого дохода, но, по крайней мере, удержите лояльных сторонников на своей орбите. Поведенческая экономика также подсказывает, что основная часть целевой аудитории выберет средний/второй уровень (даже если первого было бы достаточно), воспринимая его как оптимальный вариант —  «не слишком скудно, и не слишком расточительно». И, наконец, самым дорогим «абонементом» третьего уровня будут пользоваться ваши единомышленники, которые проявляют к работе организации наибольший интерес и полностью разделяют ее миссию.

2.Правильно подберите привилегии. Предложения, представленные во всех трех пакетах, должны пробуждать интерес и стимулировать желание «вступить в ряды». Если ваша организация (например, театр) ориентируется на получение дохода (benefits-driven organization), то представителям вашей аудитории будет небезразлично, что они получат взамен — экскурсию за кулисы, скидку, участие в эксклюзивном мероприятии и т.п.  Если же НКО нацелена на привлечение пожертвований (donation-driven organization), то ей следует обозначить более абстрактную выгоду, которая будет заключаться в возможности сделать «вклад в большое дело»,  даже если взнос будет невелик. И самый сложный сценарий реализуют организации, которые предлагают членам присоединиться к выполнению миссии (mission-driven membership). Тем не менее, НКО неплохо справляются и с этой задачей. Так, международная НКО Aid for Africa («Помощь Африке») четко обозначает измеримый социальный результат для каждого уровня (в виде тонн собранного пластика, количества закупленных школьных принадлежностей, литров доставленной чистой воды и т.д.), а также озвучивает дополнительные условия, выполнение которых приводит к награде – возможности сделать подарок другу или члену семьи. 

3.     Корректно определите стоимость. Некоторые люди отказываются от членства, потому что не имеют достаточных средств для оплаты взносов, а другие могут позволить себе даже больше, чем предлагается. Чтобы откликнуться на все запросы и полностью охватить аудиторию сторонников, следует озвучить небольшую, среднюю и высокую цену. А в дальнейшем можно отчасти рассчитывать на «эффект обладания» (endowment effect). Он означает, что однажды заплатив за конкретные бонусы (например, за подписку, доступ к библиотеке и т.п.), члены организации уже не смогут расстаться с полюбившейся услугой.    

Для социального сектора получение доходов не является самоцелью, но рекуррентные поступления открывают возможности для достижения целей, имеющих для общества большое значение. Поэтому очень важно, чтобы членские программы опирались на опыт бизнеса (который, безусловно, преуспел в этом деле), учитывали специфику работы НКО, и помогали организациям получать максимальную полезную отдачу.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

Центр эффективной филантропии (The Center for Effective Philanthropy; США) опубликовал результаты опроса более 400 руководителей НКО, получивших, по меньшей мере, один грант в период с 2016 по 2017 гг.

Отчет «Финансовый ландшафт: перспективы НКО с учетом проблем, сложившихся в сфере филантропии» (The Funding Landscape: Nonprofit Perspectives on Current Issues in Philanthropy) отразил мнения лидеров НКО по ряду вопросов, которые в настоящий момент активно обсуждаются в сообществе фондов и экспертов НКО-сектора:

• Изменение налогового законодательства. Более половины респондентов (58%) считают, что поправки к налоговому кодексу, принятые в 2017 году, отрицательно сказались на объеме пожертвований; 39% опрошенных никаких последствий не заметили; и только 3% НКО зафиксировали увеличение показателя.
• Деятельность «именных фондов» (DAFs – donor advised funds). Мнения относительно практики DAFs разделились, но в целом она была воспринята положительно: в течение трех лет, предшествующих опросу, 89% НКО получили от DAFs своевременную поддержку (как правило — через фонды местных сообществ/community funds), которая, к тому же – в сравнении обычными грантами – потребовала меньшей административной нагрузки (об этом сообщили 22% респондентов).
• Условия согласия и отказа в приеме пожертвований. Внутренние политики, регулирующие вопросы получения и отклонения пожертвований, уже разработали и утвердили более половины организаций (55%), а 39% НКО уже имеют опыт отказа от помощи по таким основаниям, как разное восприятие ценностей и/или неподходящая форма объекта дарения.
• Влияние рецессии. Почти две трети респондентов (64%) считают, что в условиях экономического спада спрос на услуги НКО будет усиливаться, однако планы ответных действий разработали только 33% организаций. Руководители НКО хотели бы знать, каким образом намерены реагировать на рецессию фонды, и как изменятся их подходы к оказанию помощи.

Источники: (1) The Center for Effective Philanthropy,  (2) The Philanthropy News Digest,

«Софинансирование коммерческих поступлений» (MT — Match Trading) – это новая разновидность гранта для НКО и социальных предприятий (СП),

цель которого заключается в «усилении стремления организаций к снижению зависимости от грантового финансирования». В рамках состоявшегося эксперимента финансовое поощрение за получение «не-грантовых» доходов осуществлялось в пропорции 1:1. Проверка нового стимулирующего механизма стартовала в 2017 году по инициативе британской Школы социального предпринимательства (SSE —  The School for Social Entrepreneurs) и при поддержке Общественного национального лотерейного фонда (The National Lottery Community Fund). Эксперимент проводился в рамках Программы содействия развитию бизнеса в интересах местных сообществ» (The Community Business Trade Up Programme) и Программы социального предпринимательства Банка Ллойдс (The Lloyds Bank Social Entrepreneurs Programme). Обе инициативы – помимо грантов — включали обучающие мероприятия и деятельность по созданию и укреплению сетей. Исследование, в ходе которого показатели 143 получателей МТ (от 4 000 до 10 000 фунтов стерлингов) были сопоставлены с результатами контрольной группы (30 организаций, получивших традиционные гранты в размере 10 000 фунтов), показало, что МТ работает намного эффективнее обычных грантов. Среднегодовое увеличение «заработанных доходов» доходов у получателей МТ составило 64% (17 000 фунтов), а обычные грантополучатели показали только 21% (6 500 фунтов). Очевидно, что эти цифры свидетельствуют об очень хороших перспективах МТ: разница впечатляет и вдохновляет. Члены Специальной рабочей группы МТ (The Match Trading Task Force) также подчеркивают, что диверсификация источников доходов является для СП и НКО важнейшим залогом финансовой устойчивости.  Тем не менее, глава SSE Алистер Уилсон (Alastair Wilson) предупреждает о том, что эффективность МТ возникает не на пустом месте, и требует соблюдения ряда условий: «Следует отметить, что МТ-гранты лучше всего работают в сочетании с обучающими программами. Поддерживающая среда способствует тому, что участники приобретают необходимые навыки, чувствуют уверенность в своих силах, и последовательно формируют предпринимательское мышление. А МТ-гранты, в свою очередь, мотивируют и вдохновляют организации на раскрытие коммерческого потенциала».

Источник: Civil Society Media Ltd

Ухудшение финансового положения некоммерческих организаций (и, прежде всего, небольших) волнует экспертов на всех континентах.

Оглянувшись на 10 лет назад, Эшли Хорси (Ashley Horsey), глава британской организации Commonweal Housing (оказывающей жилищную поддержку молодым мамам-бывшим заключенным) пришла к выводу, что в последние годы НКО стали более зависимы от государственных контрактов: по данным Национального совета добровольных объединений (NCVO), средства госбюджета являются для сектора одним из основных источников дохода. Принимая «королевские шиллинги» (как правило, ориентированные на краткосрочные и среднесрочные результаты) благотворительные институты начинают действовать по указке финансирующей стороны, отказываются от тестирования инновационных идей, и в итоге утрачивают свое главное преимущество – способность гибко реагировать на местные потребности. Экспертный семинар, прошедший в рамках Недели некоммерческих финансов (Charity Finance Week под эгидой авторитетного издания Civil Society Media), советует лидерам и попечителям НКО посвятить время разработке «стратегии финансовой стабильности», которая должна опираться на среднесрочное и долгосрочное планирование, учитывающее прогнозы фандрайзеров, аналитику, точные данные о затратах и четкие планы развития услуг. При этом следует иметь в виду, что финансовая стратегия коммерческих организаций не учитывает особенностей НКО-сектора, и все знания и компетенции, которыми могут обладать члены руководящих органов, нуждаются в адаптации к запросам конкретных НКО. Поэтому повышение финансовой грамотности совета директоров и штатных сотрудников следует возвести в ранг «задачи первостепенной важности». Этот список рекомендаций хорошо дополняют и расширяют публикации американских консультантов, обеспокоенных тем, что в экстренной ситуации почти 2/3 НКО способны продержаться на плаву не более 1,5 месяцев. Эксперты фонда SunTrust Foundation, «освещающего пути к финансовому благополучию НКО», в связи с этим предлагают:

• формировать резервы «на черный день», исходя из средних размеров ежемесячных административных расходов НКО (на электричество, связь, аренду и т.д.);
• привлекать и беречь талантливые кадры, чтобы обеспечить преемственность в случае перестановок в руководящем составе организации;
• постоянно снижать зависимость от грантов, увеличивая долю «заработанного дохода» — например, посредством создания продуктов, которые можно продать государственным учреждениям и частным компаниям;
• повышать «производственную эффективность» посредством снижения расходов – например, за счет освоения современных технологий и/или объединения ресурсов с другими НКО;
• правильно преподносить себя корпорациям, которые реализуют социально-значимые инициативы и нуждаются в местных некоммерческих партнерах.

Действуя подобным образом, НКО (которые сегодня вынуждены жить «от проекта до проекта») смогут переключить внимание на долгосрочные цели и посвятить себя реальным изменениям в обществе. В этом им также помогут благотворительные фонды, которые, по мнению экспертов, все чаще поддерживают «основную деятельность НКО» (core funding) и начинают осознавать ценность многолетнего финансирования, создающего благоприятные условия для развития услуг и поиска новых путей для выполнения социально-значимых миссий.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd,  (3)  Civil Society Media Ltd.