Архив метки: управление

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy

ОБНОВЛЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТНОСТИ БРИТАНСКИХ НКО


В Соединенном Королевстве активно обсуждается новая редакция «Инструкций по финансовой отчетности некоммерческих организаций» (SORP – Statements of Recommended Practice), в которой учтены поправки к Закону о компаниях (The Companies Act) . Согласно новым требованиям, советы директоров (СД) крупных НКО (с доходами более 26 млн фунтов стерлингов, активами свыше 18 млн фунтов, либо со штатом сотрудников более 250 чел.) отныне будут отвечать не только за подготовку отчетов, но также за наладку и поддержание процессов, призванных обеспечить качественное управление доступными ресурсами и активами. На практике это означает, что отчеты должны объяснять, каким образом были изменены обязанности членов СД, и какая деятельность осуществлялась в течение года для решения конкретных задач. Речь идет о таких процессах, как (1) участие СД в продвижении миссии и целей НКО; (2) взаимодействие СД с сотрудниками и волонтерами (способы поощрения и выражения признательности); и (3) вовлечение в работу организации потребителей услуг, доноров, местных жителей и/или других стейкхолдеров. Многие аудиторы и эксперты оценивают нововведения весьма положительно, рассчитывая на усиление подотчетности НКО перед обществом. Однако есть и другие, не особо восторженные мнения. В частности, Марк Споффорт (Mark Spofforth), опытный финансовый советник консалтинговой фирмы Kreston Reeves, напоминает о том, что в 60-е годы многие НКО регистрировались как «компании с ответственностью, ограниченной гарантиями ее членов» (companies limited by guarantee) и должны были отчитываться по правилам, рассчитанным на игроков частного сектора. Стоит ли говорить о том, что отчетность о прибыли — поступающая от СД, который абсолютно не стремится к извлечению прибыли — выглядела несколько абсурдно. Поэтому в 1995 году появились первые Инструкции, которые разъясняли нюансы отчетности для отдельных секторов и сегментов деятельности. Эксперт признает, что последние обновления к «SORP для НКО» значительно улучшают отчеты в части раскрытия общих сведений об организации, ее финансовых показателей и подходов к принятию решений. Однако такие аспекты, как «ответственность за управление доверенными ресурсами», «социальная ценность результатов» и «анализ показателей социальной эффективности», намного лучше освещаются не в SORP, а в стандартах, которые были ранее разработаны для государственного сектора. Поэтому было бы более разумно взять за основу именно эту разработку международного уровня, которая по своему духу более созвучна с принципами работы Третьего сектора. Г-н Споффорт считает, что попытка выжать максимум из  продукта, изначально предназначенного для мира корпораций (вместо того, чтобы отредактировать и адаптировать к потребностям НКО уже существующие качественные стандарты) является неоправданным распылением энергии и ресурсов. Тем не менее, он надеется на то, что Комиссия по делам благотворительности Англии и Уэльса (The Charity Commission) продолжит дискуссию о подотчетности и, рано или поздно, поможет НКО-сектору уйти от несовершенной концепции управленческой и финансовой отчетности.

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2) Civil Society Media Ltd, (3) Civil Society Media Ltd  

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ НЕДОСТАТОЧНОГО ГЕНДЕРНОГО И ЭТНИЧЕСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА В СЕКТОРЕ

На ежегодной конференции Charity Finance Group во время одной из дискуссий старший консультант компании Green Park Коредлия Осева-Эдие (Cordelia Osewa-Ediae) заявила, что вышестоящие органы должны взять под контроль проблему недостаточного гендерного и этнического представительства и инклюзивности. Директор организации Trustees Unlimited Софи Ливингстоун (Sophie Livingstone) указала на обескураживающую статистику, касающуюся гендерного и этнического представительства в советах попечителей: у 700 000 попечителей из Англии и Уэльса 2/3 сотрудников – мужчины, из которых 92% являются белыми мужчинами в возрасте от 55 до 64 лет. По её мнению, с этими цифрами необходимо что-то делать. Консультант сказала, что благотворительный сектор в данном аспекте давно уступает частному, поэтому проекты, подобные созданию Института Фандрайзинга (Institute of Fundraising), — это движение в нужном направлении. «Если говорить о частном секторе, то существует доклад Хэмптона-Александра (Hampton Alexander Review), который устанавливает четкую цель – треть правления компаний с индексом FTSE 350 должны быть женщинами, — заявила Осева-Эдие. – Вышестоящие организации в секторе, например, Национальный совет добровольческих организаций (NCVO), должны взять инициативу в свои руки». Ту же проблему затронул и заместитель председателя правления благотворительной организации brap Азиф Африди (Asif Afridi), выступая на ежегодной конференции британской организации NPC (New Philanthropy Capital). «Существует причина, почему мы не уделяем проблеме должного внимания: всё потому что мы не ценим этническое разнообразие. Так мы не построим светлое будущее», — заявил Африди. На этой же конференции выступила и Бекка Банс (Becca Bunce), один из директоров компании IC Change. По её словам, решение проблемы этнического разнообразия требует определенных ресурсов и инвестиций. В решение проблемы бесспорно необходимо вкладываться. Основательница кампании за обеспечение справедливого гендерного и этнического представительства #CharitySoWhite Фатима Ифтихар (Fatima Iftikhar) заявила, что словами «этническое разнообразие», «равенство» и «инклюзивность» часто злоупотребляют, и следствием становятся поверхностные действия. Если международная общественность не начнет работу, структура организаций изменений не претерпит. Некоторые организации уже начали действовать. 13 благотворительных организаций объединились в союз с целью решения проблемы недостаточного гендерного и этнического представительства, равенства и инклюзивности (diversity, equity and inclusion (DEI)) в благотворительном секторе. Предполагается, что коалиция станет платформой для работы в самих фондах, а также примером для других фондов Великобритании. Заседания начнутся в январе 2020 года. Коалиция намерена «перейти от слов к делу» и добиться изменений. Президент входящего в коалицию британского и валлийского представительства Фонда банка Ллойд (the Lloyds Bank Foundation for England and Wales) Пол Стритс (Paul Streets) заявил: «Будучи донорами мы всегда пытаемся изменить мир к лучшему. Первоочередная задача для нас – бороться с неравенством, добиваться широкого гендерного и этнического представительства, а также инклюзивности в организациях. Мы должны решить данную проблему, ведь именно это часто сдерживает развитие организаций». Президент Ассоциации благотворительных фондов (the Association of Charitable Foundations) Кэрол Мэк (Carol Mack) также поддержал инициативу и отметил, что «это станет важным шагом для местных фондов».

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society 

Как найти попечителей для благотворительной организации

Недавно благотворительной организацией «Все на борт» (Getting on Board) было опубликовано руководство под названием «Как найти попечителей для благотворительной организации?» (How to recruit trustees for your charity), призванное помочь благотворительным фондам найти попечителей. Руководство включает в себя перечень необходимых действий, макеты рекламных объявлений, некоторые советы и разборы различных ситуаций от наученных опытом организаций.

«Все на борт» также запустила программу под названием «Пути привлечения попечителей» (Trustee Recruitment Pathways). К участию были приглашены 30 благотворительных организаций с доходом менее 2 миллионов фунтов стерлингов, чтобы испробовать новые методы поиска попечителей. Главной целью было узнать, насколько более эффективно работает метод «открытого поиска» по сравнению с использованием уже существующих связей, когда дело касается поиска попечителей из широкого числа кандидатов. Программа показала впечатляющие результаты: 74% из участвовавших 30 организаций смогли найти новых попечителей. В целом было найдено 55 новых попечителей и принято 111 заявлений. Что немаловажно, благодаря данной программе, доля организаций, считающих, что они « хорошо оснащены» для того, чтобы противостоять внешним вызовам  выросло с 43% до 85%. Кроме того, представительство в руководстве компаний  стало более широким. Руководители также осознали, что им нужно проявлять гибкость при выборе времени заседаний, чтобы смогло присутствовать как можно большее количество людей. Например, попечителям теперь также предоставляется транспорт до места встречи и обратно. Вообще, поиск попечителей и формирование руководства благотворительной организации – известная проблема. Неудачи организаций часто объясняются неэффективной работой попечителей. Ярким примером может служить скандал, связанный с противоправными сексуальными действиями сотрудников объединения Oxfam на Гаити. В отчете Комиссии по надзору за деятельностью благотворительных организаций (the Charity Commission) было сказано, что «попечители в своей работе во многом полагаются на высший менеджмент организации, однако они недовольны степенью возможного контроля за действиями менеджмента».  В настоящий момент существуют 2 проблемы: 1) менеджмент может предоставлять чересчур субъективный анализ данных; 2) попечителям, которым не платят, невозможно детально изучить каждую операцию организации, во всяком случае, если дело касается больших организаций. В статье предлагается изучать альтернативные модели управления организациями и разработать соответствующие рекомендации для внедрения в деятельность НКО передового опыта.

Благотворительные организации  нуждаются  и в новом независимом органе, который способствовал бы повышению стандартов эффективности их работы. Таково мнение группы экспертов из NPC (New Philantropy Capital).Исполнительный директор NPC Дэн Корри (Dan Corry) недавно опубликовал статью, в которой заявил, что гражданское общество само должно нести ответственность за собственное развитие. Он отметил, что новый орган — агентство по улучшению эффективности функционирования гражданского общества (Сivil society improvement agency (CSI)) — может стать движущей силой перемен и быть  платформой для обсуждений. Несмотря на то, что многие эксперты в Соединенном Королевстве  не видят необходимости создавать новый орган, сторонники убеждены, что такое агентство может способствовать распространению  передовых знаний в области благотворительной деятельности.

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society

Спасение филантропии от влияния бизнес-моделей

Фил Бьюкенен (Phil Buchanan), основатель «Центра эффективной филантропии» (Center for Effective Philanthropy ( CEP)) опубликовал  книгу под названием « Жертвуй правильно: эффективная филантропия или каждый доллар на счету» (Giving Done Right: Effective Philanthropy and Making Every Dollar Count ). В ней он утверждает, что при совершенствовании управления благотворительной деятельностью прежде всего  нужно понимать, чем она отличается от мира бизнеса. Главной ошибкой («молодых») филантропов является желание справиться с проблемами в одиночку, хотя их можно решить лишь благодаря сотрудничеству с другими некоммерческими организациями, а иногда и при поддержке со стороны правительственных учреждений. Фил Бьюкенен приводит в качестве примера историю Билла Гейтса, который в 2016 году принял решение предоставить 100 тысяч куриц развивающимся странам, посчитав, что выращивание и продажа птицы может стать эффективным и быстрым способом борьбы с нищетой. Подобный поступок вызвал возмущение властей Боливии. Ошибка Билла Гейтса является отражением общей тенденции: часто сами жертвователи считают, что знают, как лучше для того, кому они хотят помочь. У них есть для этого необходимые инструменты. Однако боливийское правительство в данном случае отказалось от помощи. А ведь зачастую НКО «держат язык за зубами», только бы не потерять финансирование и доноры не знаю, что на самом деле думают грантполучатели об их стратегиях.  Укрепление доверия между НКО и донорами является, по мнению Фила, залогом успешности филантропической стратегии, что, в свою очередь, поможет снять некоторые ограничения, например на размер АХР в грантах.  Бьюкенен заявил, что почти все опрошенные им НКО делают все возможное, чтобы улучшить свои программы, однако им недостает поддержки  грантодателей, например в вопросах оценки социального эффекта.

В своей книге Фил выделяет 4 типа доноров: (1) щедрый банкир: жертвует средства, потому что его попросили, а не потому что имеет конкретную цель; (2)  вечный «хамелеон»: постоянно жертвует средства на что-то новое, но не особо задумывается о социальном воздействии; (3) частичный стратег: соразмеряет в уме цели, стратегию и эффективность, однако большую часть пожертвований не соотносит с ними; (4) тотальный  стратег: ищет всевозможные подходы и стремится опробовать стратегии на практике, чтобы достигнуть поставленных задач.

Источники: The chronicle of philanthropy, Stanford social innovation review, Glasspockets by Candid

Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Второй годовой отчет, подготовленный британской организацией CFG (The Charity Finance Group/«Финансы НКО») по итогам опроса более 200 НКО, сообщает о том, что соблюдение принципа недискриминации/разнообразия (diversity) применительно к совету директоров (СД), равно как и финансовый менеджмент, остаются слабыми местами, требующими внимания лидеров некоммерческих институтов. Авторы документа с разочарованием отмечают, что за прошедший год существенных улучшений в этих сегментах управленческой практики НКО не произошло.

Читать далее Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Развитие организационного потенциала малых НКО: доступные ресурсы и перспективы

Американская образовательная платформа Philanthropy University Университет филантропии») предлагает активнее использовать инструменты и данные, с помощью которых некоммерческие институты местного уровня могли бы удовлетворять свои запросы, связанные с  развитием компетенций и укреплением организационного потенциала (capacity bulding). Читать далее Развитие организационного потенциала малых НКО: доступные ресурсы и перспективы

Мнение профессионалов: отчетность НКО становится неподъемной

В ходе интервью для журнала Charity Finance («Некоммерческие финансы») опытные аудиторы сообщили о том, что отчеты НКО становятся все более пространными и менее понятными. Это вызвано введением дополнительных норм, обязывающих НКО сообщать о серьезных происшествиях в организациях и разъяснять порядок работы по привлечению средств. Читать далее Мнение профессионалов: отчетность НКО становится неподъемной

Нет нарушениям: объединение усилий государства и Третьего сектора

После серии публичных скандалов, выявивших в НКО финансовые нарушения и вопиющие случаи пренебрежения правами благополучателей, британские правительственные структуры и саморегулирующие организации основательно взялись за «перевоспитание» Третьего сектора. Сфера международного развития, непосредственно вовлеченная в водоворот событий, провела «глубокую рефлексию» и сделала важное открытие: малые НКО, которые работают в тесном контакте с местными сообществами и ставят их интересы во главу угла, противодействуют нарушениям более эффективно, чем их крупные собратья. Читать далее Нет нарушениям: объединение усилий государства и Третьего сектора

Принцип многообразия/недискриминации: от слов к делу

Центр эффективной филантропии (CEP — The Center for Effective Philanthropy; США) проанализировал данные последних исследований и выяснил, что американские фонды и НКО осознают и признают, что соблюдение «принципа многообразия» (diversity) укрепляет взаимопонимание с местными сообществами и способствует полноценному выполнению социально значимых миссий. Тем не менее, в составе советов директоров (СД) большинства изученных организаций наблюдается заметный дисбаланс по гендерному, возрастному и расовому признакам. Читать далее Принцип многообразия/недискриминации: от слов к делу