Архив метки: управление

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА БОРД: ЧТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ЧЛЕНЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ

В настоящий момент в руководящих органах британских НКО имеется примерно 100 000 вакантных мест, ожидающих отклика от людей, готовых посвятить себя общественному служению.

Чтобы восполнить этот кадровый дефицит, агентство управленческого консалтинга Getting on Board подготовило бесплатное практическое пособие, которое подробно рассказывает о том, как войти в состав некоммерческого совета директоров (СД) и применить свои знания и опыт с максимальной пользой для общества. Универсального подхода к освоению подобной деятельности не существует — поскольку каждая НКО по-своему уникальна — однако некоторые закономерности все же наблюдаются. Обычно НКО приглашают в свои советы от 5 до 12 человек, которые, затем, работают от 2 до 5 лет. При этом наличие высшего образования или ученой степени, не являются главными критериями. Жизненный опыт и глубокое понимание местного контекста иногда бывают намного важнее. СД, как минимум, обязаны (а) контролировать соблюдение законодательства и — если что-то идет не так — «объясняться» с разными инстанциями; (б) следить за тем, чтобы деятельность НКО соответствовала заявленным целям; и (в) обеспечивать эффективное использование ресурсов, направляя их на создание благ и/или преимуществ для целевых аудиторий. Документ содержит подробные инструкции и разъясняет многие нюансы поэтапного вхождения в должность.

Однако эксперты предупреждают, что данное пособие следует изучать вместе с Управленческим кодексом благотворительных организаций (The Charity Governance Code), в котором изложены основные принципы образцовой руководящей практики в Третьем секторе. Кодекс не менялся на протяжении трех лет (с 2017 г.), но жизнь расставляет новые акценты, и в 2020 году – по итогам консультаций с более 800 НКО – было составлено более четкое описание принципов «добросовестности» (Integrity) и «недискриминации, инклюзии и равенства» (EDI — Equality, Diversity and Inclusion). Основаниями для внесения поправок также послужили результаты исследования (Ecclesiastical, август 2020 г.), свидетельствующие о том, что в 35% случаев составы СД не отражают особенностей, характерных для целевых аудиторий и сообществ, с которыми взаимодействуют организации. Одним из самых «дисгармоничных» параметров оказался возраст, т.к. более 1/3 НКО сообщили о том, что в их СД необходимо привлечь больше молодых людей. И еще один, более ранний опрос, проведенный по заказу Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission), показал, что 92% членов СД – белые граждане, а представители «африканских, азиатских и других национальных меньшинств» (BAME — Black, Asian and minority ethnic) составляют всего 8%. 

Чтобы «сбалансировать» ситуацию и ответить на вопрос «что делать?», эксперты и консультанты, вовлеченные в доработку Кодекса, посоветовали советам директоров НКО выполнить несколько пошаговых рекомендаций:

•      оценить культуру, внутренние системы и общий контекст, в котором работает организация;

•      обозначить цели и составить планы действий, направленные на решение выявленных проблем или устранение «слабых мест» (можно предусмотреть обучающие мероприятия, дискуссии по теме EDI, освоение новых подходов к рекрутингу членов СД и т.д.);

•      регулярно проводить самостоятельную оценку работы СД и корректировать деятельность с учетом полученных выводов;

•      публиковать информацию о прогрессе в достижении обозначенных целей (трудности, уроки, перспективы).

Эти действия помогут воплотить принцип добросовестности, который касается не только профессионального управления финансами и активами НКО, но также означает, что любой человек – сотрудник, волонтер, партнер или благополучатель – может быть уверен в том, что, организация относится к его/ее правам, интересам и ожиданиям с должным уважением. Это та информация, которую необходимо знать как новичкам, так и более опытным членам СД.

Источники: Civil Society Media Ltd(1)Civil Society Media Ltd(2)

ИЗ ЖИЗНИ ФОНДОВ: ПРИНЦИП НЕДИСКРИМИНАЦИИ – НЕ ПРИОРИТЕТ

По итогам опроса, в котором приняли участие более 800 фондов, и анализа их финансовых и демографических показателей

американский Совет фондов (The Council on Foundations) пришел к выводу, что в течение последних пяти лет грантмейкеры не особо заботились о гармонизации кадрового состава с учетом принципа «недискриминации/разнообразия» (diversity).

В «Отчете о политике грантмейкеров в отношении оплаты труда и поощрений – 2020» (The 2020 Grantmaker Salary and Benefits Report) говорится о том, что представители цветных рас в штате фондов составляют всего 27,3% от общей численности сотрудников (что незначительно отличается от данных за 2016 год — 25,8%), а руководящие должности занимают всего 10,3%. 

Помимо этого, всего лишь 7% опрошенных фондов сообщили о том, что у них работают люди с ограниченными возможностями здоровья.

Доля людей старше 50 лет почти не изменилась, незначительно превысив 40%, но зато управленческие позиции «возрастные» сотрудники занимали чаще других — в 77,1% случаев.

А что касается молодежи до 30 лет, то она либо вообще не допускалась до серьезных должностей (0%), либо могла проявить себя в роли менеджеров очень редко (не более 9,8%). 

Также примечательно, что команды грантмейкеров на 3/4 состояли из женщин (76,5%), но лидерские позиции занимали только 57,8%. Медианный показатель оплаты труда женщин-руководителей при этом существенно отличался от размеров оплаты труда коллег-мужчин (180 588 против 216 400 долларов).

Анализ зарплат за 2020 год также показал, что самые высокие вознаграждения получали исполнительные директора фондов-операторов грантовых программ  (342 963 долларов), а самые скромные – топ-менеджеры «фондов местных сообществ» (community foundations – 150 000 долларов).

Оценивая не самые оптимистичные выводы опроса, глава Совета фондов Кэтлин Энрайт (Kathleen Enright) подчеркнула, что для изменения ситуации «грантмейкерам придется пройти много-много миль…». А президент Партнерства чернокожих групп населения ABFE Сьюзан Тейлор Бэттен (Susan Taylor Batten) предложила фондам не только обратить внимание на свои подходы к формированию команд, но и более четко отразить ценности «инклюзии и равенства» (equity and inclusion) в своих приоритетах: «Более весомая поддержка низовых инициатив цветных сообществ… убедит людей в том, что мы ставим идею социальной справедливости во главу угла, и по праву считаемся движущей силой общественных преобразований».

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

КРУПНЫЕ НКО ПЕРЕНИМАЮТ ‘ХУДШИЕ ПРАКТИКИ’ КОРПОРАЦИЙ

«Крупные НКО перенимают ‘худшие практики’ корпораций», – заявил в ходе  Международной конференции по фандрайзингу — 2020 (IFC Online 2020)

глава британской НКО Oxfam GB Денни Шрискандарайа (Danny Sriskandarajah).

Крупные филантропические институты, действующие на международной арене – такие как подразделения ООН или игроки сферы развития — слишком зацикливаются на собственных интересах, конкурируют друг с другом, и порой отвлекаются от конечных социально значимых целей.

Их структура становится иерархичной – как в крупных корпорациях, а процессы обрастают чрезмерной бюрократией.  Это не означает, что данные организации следует немедленно упразднить, но их роли и подходы к работе нуждаются в ревизии.

Безусловно, государственным органам проще взаимодействовать с одной НКО, представляющей интересы многих субъектов некоммерческого сектора, но адвокация может быть более эффективной, если работа объединений будет строиться по сетевому принципу — благодаря которому все участники будут наделены равными полномочиями и смогут гибко исполнять обязанности на своих участках.

Г-н Шрискандарайа возглавил Oxfam GB 1,5 года назад, и, увидев все признаки чрезмерной «бюрократизации» и «корпоратизации», предложил реализовать новую стратегию, суть которой заключается в активном вовлечении всех подразделений в предотвращение расизма и климатических изменений. Особое внимание планируется уделять низовым структурам, которые действуют в разных странах на национальном, региональном и местном уровнях.

Таким образом новый лидер Oxfam GB надеется восстановить идеологию добровольцев, которые создали НКО в 1942 году, и стремились к тому, чтобы голос их благополучателей и сторонников был услышан.

Первые шаги по уходу от неэффективной модели (в которой «НКО собирают деньги у богатых  северян и передают их бедным южанам») и формированию сети, воплощающей идею социальной справедливости, уже сделаны. Появились новые отделения Oxfam в Бразилии, Южной Африке и в Мексике, а в Турции под знаменем  «Oxfam Турция» теперь работает женская организация с 30-летним опытом правозащитной деятельности.

«За 10 лет мы планируем выстроить ‘глобальную сбалансированную сеть’, которая будет опираться на низовые инициативы, и координировать действия на международном уровне… Самые масштабные проблемы, которые сегодня стоят перед мировым сообществом, требуют коллективного отклика, но эта деятельность должна произрастать из гражданской активности на местах», — так представил будущее своей организации энергичный реформатор, и призвал коллег отнестись к работе своих учреждений более критично, чтобы воплотить идеи демократии и сотрудничества не на словах, а на деле.

Источник: Civil Society Media Ltd

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy

ОБНОВЛЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТНОСТИ БРИТАНСКИХ НКО


В Соединенном Королевстве активно обсуждается новая редакция «Инструкций по финансовой отчетности некоммерческих организаций» (SORP – Statements of Recommended Practice), в которой учтены поправки к Закону о компаниях (The Companies Act) . Согласно новым требованиям, советы директоров (СД) крупных НКО (с доходами более 26 млн фунтов стерлингов, активами свыше 18 млн фунтов, либо со штатом сотрудников более 250 чел.) отныне будут отвечать не только за подготовку отчетов, но также за наладку и поддержание процессов, призванных обеспечить качественное управление доступными ресурсами и активами. На практике это означает, что отчеты должны объяснять, каким образом были изменены обязанности членов СД, и какая деятельность осуществлялась в течение года для решения конкретных задач. Речь идет о таких процессах, как (1) участие СД в продвижении миссии и целей НКО; (2) взаимодействие СД с сотрудниками и волонтерами (способы поощрения и выражения признательности); и (3) вовлечение в работу организации потребителей услуг, доноров, местных жителей и/или других стейкхолдеров. Многие аудиторы и эксперты оценивают нововведения весьма положительно, рассчитывая на усиление подотчетности НКО перед обществом. Однако есть и другие, не особо восторженные мнения. В частности, Марк Споффорт (Mark Spofforth), опытный финансовый советник консалтинговой фирмы Kreston Reeves, напоминает о том, что в 60-е годы многие НКО регистрировались как «компании с ответственностью, ограниченной гарантиями ее членов» (companies limited by guarantee) и должны были отчитываться по правилам, рассчитанным на игроков частного сектора. Стоит ли говорить о том, что отчетность о прибыли — поступающая от СД, который абсолютно не стремится к извлечению прибыли — выглядела несколько абсурдно. Поэтому в 1995 году появились первые Инструкции, которые разъясняли нюансы отчетности для отдельных секторов и сегментов деятельности. Эксперт признает, что последние обновления к «SORP для НКО» значительно улучшают отчеты в части раскрытия общих сведений об организации, ее финансовых показателей и подходов к принятию решений. Однако такие аспекты, как «ответственность за управление доверенными ресурсами», «социальная ценность результатов» и «анализ показателей социальной эффективности», намного лучше освещаются не в SORP, а в стандартах, которые были ранее разработаны для государственного сектора. Поэтому было бы более разумно взять за основу именно эту разработку международного уровня, которая по своему духу более созвучна с принципами работы Третьего сектора. Г-н Споффорт считает, что попытка выжать максимум из  продукта, изначально предназначенного для мира корпораций (вместо того, чтобы отредактировать и адаптировать к потребностям НКО уже существующие качественные стандарты) является неоправданным распылением энергии и ресурсов. Тем не менее, он надеется на то, что Комиссия по делам благотворительности Англии и Уэльса (The Charity Commission) продолжит дискуссию о подотчетности и, рано или поздно, поможет НКО-сектору уйти от несовершенной концепции управленческой и финансовой отчетности.

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2) Civil Society Media Ltd, (3) Civil Society Media Ltd  

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ НЕДОСТАТОЧНОГО ГЕНДЕРНОГО И ЭТНИЧЕСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА В СЕКТОРЕ

На ежегодной конференции Charity Finance Group во время одной из дискуссий старший консультант компании Green Park Коредлия Осева-Эдие (Cordelia Osewa-Ediae) заявила, что вышестоящие органы должны взять под контроль проблему недостаточного гендерного и этнического представительства и инклюзивности. Директор организации Trustees Unlimited Софи Ливингстоун (Sophie Livingstone) указала на обескураживающую статистику, касающуюся гендерного и этнического представительства в советах попечителей: у 700 000 попечителей из Англии и Уэльса 2/3 сотрудников – мужчины, из которых 92% являются белыми мужчинами в возрасте от 55 до 64 лет. По её мнению, с этими цифрами необходимо что-то делать. Консультант сказала, что благотворительный сектор в данном аспекте давно уступает частному, поэтому проекты, подобные созданию Института Фандрайзинга (Institute of Fundraising), — это движение в нужном направлении. «Если говорить о частном секторе, то существует доклад Хэмптона-Александра (Hampton Alexander Review), который устанавливает четкую цель – треть правления компаний с индексом FTSE 350 должны быть женщинами, — заявила Осева-Эдие. – Вышестоящие организации в секторе, например, Национальный совет добровольческих организаций (NCVO), должны взять инициативу в свои руки». Ту же проблему затронул и заместитель председателя правления благотворительной организации brap Азиф Африди (Asif Afridi), выступая на ежегодной конференции британской организации NPC (New Philanthropy Capital). «Существует причина, почему мы не уделяем проблеме должного внимания: всё потому что мы не ценим этническое разнообразие. Так мы не построим светлое будущее», — заявил Африди. На этой же конференции выступила и Бекка Банс (Becca Bunce), один из директоров компании IC Change. По её словам, решение проблемы этнического разнообразия требует определенных ресурсов и инвестиций. В решение проблемы бесспорно необходимо вкладываться. Основательница кампании за обеспечение справедливого гендерного и этнического представительства #CharitySoWhite Фатима Ифтихар (Fatima Iftikhar) заявила, что словами «этническое разнообразие», «равенство» и «инклюзивность» часто злоупотребляют, и следствием становятся поверхностные действия. Если международная общественность не начнет работу, структура организаций изменений не претерпит. Некоторые организации уже начали действовать. 13 благотворительных организаций объединились в союз с целью решения проблемы недостаточного гендерного и этнического представительства, равенства и инклюзивности (diversity, equity and inclusion (DEI)) в благотворительном секторе. Предполагается, что коалиция станет платформой для работы в самих фондах, а также примером для других фондов Великобритании. Заседания начнутся в январе 2020 года. Коалиция намерена «перейти от слов к делу» и добиться изменений. Президент входящего в коалицию британского и валлийского представительства Фонда банка Ллойд (the Lloyds Bank Foundation for England and Wales) Пол Стритс (Paul Streets) заявил: «Будучи донорами мы всегда пытаемся изменить мир к лучшему. Первоочередная задача для нас – бороться с неравенством, добиваться широкого гендерного и этнического представительства, а также инклюзивности в организациях. Мы должны решить данную проблему, ведь именно это часто сдерживает развитие организаций». Президент Ассоциации благотворительных фондов (the Association of Charitable Foundations) Кэрол Мэк (Carol Mack) также поддержал инициативу и отметил, что «это станет важным шагом для местных фондов».

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society 

Как найти попечителей для благотворительной организации

Недавно благотворительной организацией «Все на борт» (Getting on Board) было опубликовано руководство под названием «Как найти попечителей для благотворительной организации?» (How to recruit trustees for your charity), призванное помочь благотворительным фондам найти попечителей. Руководство включает в себя перечень необходимых действий, макеты рекламных объявлений, некоторые советы и разборы различных ситуаций от наученных опытом организаций.

«Все на борт» также запустила программу под названием «Пути привлечения попечителей» (Trustee Recruitment Pathways). К участию были приглашены 30 благотворительных организаций с доходом менее 2 миллионов фунтов стерлингов, чтобы испробовать новые методы поиска попечителей. Главной целью было узнать, насколько более эффективно работает метод «открытого поиска» по сравнению с использованием уже существующих связей, когда дело касается поиска попечителей из широкого числа кандидатов. Программа показала впечатляющие результаты: 74% из участвовавших 30 организаций смогли найти новых попечителей. В целом было найдено 55 новых попечителей и принято 111 заявлений. Что немаловажно, благодаря данной программе, доля организаций, считающих, что они « хорошо оснащены» для того, чтобы противостоять внешним вызовам  выросло с 43% до 85%. Кроме того, представительство в руководстве компаний  стало более широким. Руководители также осознали, что им нужно проявлять гибкость при выборе времени заседаний, чтобы смогло присутствовать как можно большее количество людей. Например, попечителям теперь также предоставляется транспорт до места встречи и обратно. Вообще, поиск попечителей и формирование руководства благотворительной организации – известная проблема. Неудачи организаций часто объясняются неэффективной работой попечителей. Ярким примером может служить скандал, связанный с противоправными сексуальными действиями сотрудников объединения Oxfam на Гаити. В отчете Комиссии по надзору за деятельностью благотворительных организаций (the Charity Commission) было сказано, что «попечители в своей работе во многом полагаются на высший менеджмент организации, однако они недовольны степенью возможного контроля за действиями менеджмента».  В настоящий момент существуют 2 проблемы: 1) менеджмент может предоставлять чересчур субъективный анализ данных; 2) попечителям, которым не платят, невозможно детально изучить каждую операцию организации, во всяком случае, если дело касается больших организаций. В статье предлагается изучать альтернативные модели управления организациями и разработать соответствующие рекомендации для внедрения в деятельность НКО передового опыта.

Благотворительные организации  нуждаются  и в новом независимом органе, который способствовал бы повышению стандартов эффективности их работы. Таково мнение группы экспертов из NPC (New Philantropy Capital).Исполнительный директор NPC Дэн Корри (Dan Corry) недавно опубликовал статью, в которой заявил, что гражданское общество само должно нести ответственность за собственное развитие. Он отметил, что новый орган — агентство по улучшению эффективности функционирования гражданского общества (Сivil society improvement agency (CSI)) — может стать движущей силой перемен и быть  платформой для обсуждений. Несмотря на то, что многие эксперты в Соединенном Королевстве  не видят необходимости создавать новый орган, сторонники убеждены, что такое агентство может способствовать распространению  передовых знаний в области благотворительной деятельности.

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society

Спасение филантропии от влияния бизнес-моделей

Фил Бьюкенен (Phil Buchanan), основатель «Центра эффективной филантропии» (Center for Effective Philanthropy ( CEP)) опубликовал  книгу под названием « Жертвуй правильно: эффективная филантропия или каждый доллар на счету» (Giving Done Right: Effective Philanthropy and Making Every Dollar Count ). В ней он утверждает, что при совершенствовании управления благотворительной деятельностью прежде всего  нужно понимать, чем она отличается от мира бизнеса. Главной ошибкой («молодых») филантропов является желание справиться с проблемами в одиночку, хотя их можно решить лишь благодаря сотрудничеству с другими некоммерческими организациями, а иногда и при поддержке со стороны правительственных учреждений. Фил Бьюкенен приводит в качестве примера историю Билла Гейтса, который в 2016 году принял решение предоставить 100 тысяч куриц развивающимся странам, посчитав, что выращивание и продажа птицы может стать эффективным и быстрым способом борьбы с нищетой. Подобный поступок вызвал возмущение властей Боливии. Ошибка Билла Гейтса является отражением общей тенденции: часто сами жертвователи считают, что знают, как лучше для того, кому они хотят помочь. У них есть для этого необходимые инструменты. Однако боливийское правительство в данном случае отказалось от помощи. А ведь зачастую НКО «держат язык за зубами», только бы не потерять финансирование и доноры не знаю, что на самом деле думают грантполучатели об их стратегиях.  Укрепление доверия между НКО и донорами является, по мнению Фила, залогом успешности филантропической стратегии, что, в свою очередь, поможет снять некоторые ограничения, например на размер АХР в грантах.  Бьюкенен заявил, что почти все опрошенные им НКО делают все возможное, чтобы улучшить свои программы, однако им недостает поддержки  грантодателей, например в вопросах оценки социального эффекта.

В своей книге Фил выделяет 4 типа доноров: (1) щедрый банкир: жертвует средства, потому что его попросили, а не потому что имеет конкретную цель; (2)  вечный «хамелеон»: постоянно жертвует средства на что-то новое, но не особо задумывается о социальном воздействии; (3) частичный стратег: соразмеряет в уме цели, стратегию и эффективность, однако большую часть пожертвований не соотносит с ними; (4) тотальный  стратег: ищет всевозможные подходы и стремится опробовать стратегии на практике, чтобы достигнуть поставленных задач.

Источники: The chronicle of philanthropy, Stanford social innovation review, Glasspockets by Candid

Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Второй годовой отчет, подготовленный британской организацией CFG (The Charity Finance Group/«Финансы НКО») по итогам опроса более 200 НКО, сообщает о том, что соблюдение принципа недискриминации/разнообразия (diversity) применительно к совету директоров (СД), равно как и финансовый менеджмент, остаются слабыми местами, требующими внимания лидеров некоммерческих институтов. Авторы документа с разочарованием отмечают, что за прошедший год существенных улучшений в этих сегментах управленческой практики НКО не произошло.

Читать далее Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Развитие организационного потенциала малых НКО: доступные ресурсы и перспективы

Американская образовательная платформа Philanthropy University Университет филантропии») предлагает активнее использовать инструменты и данные, с помощью которых некоммерческие институты местного уровня могли бы удовлетворять свои запросы, связанные с  развитием компетенций и укреплением организационного потенциала (capacity bulding). Читать далее Развитие организационного потенциала малых НКО: доступные ресурсы и перспективы