Архив метки: стратегия

ПОДДЕРЖКА НКО В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ: НОВОЕ ИЛИ ХОРОШО ЗАБЫТОЕ И НЕИСПОЛНЕННОЕ СТАРОЕ?

В период распространения коронавирусной инфекции британский НКО-сектор оказался в сложной ситуации:

потребность в социально значимых услугах резко возросла, а доходы от благотворительных магазинов и фандрайзинга снизились.

Эти первые потери положили начало продолжительной рецессии, которая, по мнению экспертов Pro Bono Economics, приведет к сокращению некоммерческого рынка труда на 60 000 рабочих мест.

В разгар этих трудностей и неприятных ожиданий – осенью 2020 года – вдруг вышел в свет  доклад о будущем гражданского общества, подготовленный Денни Крюгером (Danny Kruger), представителем Консервативной партии и советником правительственного Департамента цифрового развития, культуры, СМИ и спорта (DCMS — The Department for Digital, Culture, Media and Sport).

По итогам многочисленных встреч и консультаций с НКО автор документа «Выведение сообществ на новый уровень: предложения для нового общественного договора» (Levelling Up Our Communities: Proposals for a New Social Covenant) озвучил широкий спектр рекомендаций для центрального правительства, местной власти, фондов, НКО и бизнеса, и призвал их «работать вместе».

Основные меры по поддержке НКО-сектора предусматривают (а) принятие нового Закона о полномочиях сообществ (Community Power Act), содействующего активному вовлечению благотворительных организаций в разработку дизайна и форматов оказания услуг по заказу государства, (б) преобразование системы госзакупок с целью обеспечения социальным предприятиям и частными поставщиками услуг равных условий, (в) упрощение порядка регистрации НКО, (г) создание Фонда оздоровления сообществ (The Community Recovery Fund) с активами в размере 500 млн фунтов стерлингов, (д) использование «спящих активов» (2 млрд фунтов) для формирования Фонда развития сообществ (Levelling-Up Communities Fund), и (е) оказание помощи НКО в вопросах измерения социального эффекта.

Премьер-министр Борис Джонсон (Boris Johnson), выступивший в роли заказчика данного доклада, и Министр по делам гражданского общества Баронесса Бэрран (Baroness Barran) пообещали свое полное дальнейшее содействие, однако некоммерческое сообщество встретило многообещающий документ неоднозначно.

Некоторые наблюдатели и эксперты заострили внимание на том, что Денни Крюгер не предложил, по сути, ничего нового. На протяжении последних лет постоянно появлялись «интересные доклады», в которых уже звучали все рекомендации, но правительство не предприняло никаких активных действий. Если и в этот раз все закончится разговорами, то судьба сектора может оказаться незавидной.

Вместе с тем, лидеры многих крупных НКО не стали углубляться в критику, и обозначили более конструктивные позиции.

Глава НКО Anthony Nolan Хенни Бронд (Henny Braund) призвала коллег внимательнее прислушиваться к своим клиентам, чтобы чутко и своевременно реагировать на изменения в обществе.

Исполнительный директор NCVO Карл Уальдинг (Karl Wilding) расценил использование налоговой льготы Gift Aid как хорошую перспективу для увеличения объема частных пожертвований.

А учредитель информационного агентства 360Giving Фрэн Перрин (Fran Perrin) отметил, что процесс публикации национальных данных обо всех предоставленных грантах набирает силу, и это значит, что в ближайшем будущем все грантмейкеры, НКО и организаторы тендеров получат «полную картину», позволяющую быстро распознавать актуальные приоритеты.

Тем не менее, даже при наличии положительной обратной связи представители сектора оказались единодушны в том, что центральное правительство должно перейти от слов к делу, и доказать свою заинтересованность в поддержке гражданского общества, которое в 2020 году уже недополучило 10 млрд фунтов стерлингов. Времени на громкие заявления не осталось.

Источники: (1)Civil Society Media Ltd, (2) Civil Society Media Ltd, (3) Civil Society Media Ltd, (4)  Civil Society Media Ltd 

КРУПНЫЕ НКО ПЕРЕНИМАЮТ ‘ХУДШИЕ ПРАКТИКИ’ КОРПОРАЦИЙ

«Крупные НКО перенимают ‘худшие практики’ корпораций», – заявил в ходе  Международной конференции по фандрайзингу — 2020 (IFC Online 2020)

глава британской НКО Oxfam GB Денни Шрискандарайа (Danny Sriskandarajah).

Крупные филантропические институты, действующие на международной арене – такие как подразделения ООН или игроки сферы развития — слишком зацикливаются на собственных интересах, конкурируют друг с другом, и порой отвлекаются от конечных социально значимых целей.

Их структура становится иерархичной – как в крупных корпорациях, а процессы обрастают чрезмерной бюрократией.  Это не означает, что данные организации следует немедленно упразднить, но их роли и подходы к работе нуждаются в ревизии.

Безусловно, государственным органам проще взаимодействовать с одной НКО, представляющей интересы многих субъектов некоммерческого сектора, но адвокация может быть более эффективной, если работа объединений будет строиться по сетевому принципу — благодаря которому все участники будут наделены равными полномочиями и смогут гибко исполнять обязанности на своих участках.

Г-н Шрискандарайа возглавил Oxfam GB 1,5 года назад, и, увидев все признаки чрезмерной «бюрократизации» и «корпоратизации», предложил реализовать новую стратегию, суть которой заключается в активном вовлечении всех подразделений в предотвращение расизма и климатических изменений. Особое внимание планируется уделять низовым структурам, которые действуют в разных странах на национальном, региональном и местном уровнях.

Таким образом новый лидер Oxfam GB надеется восстановить идеологию добровольцев, которые создали НКО в 1942 году, и стремились к тому, чтобы голос их благополучателей и сторонников был услышан.

Первые шаги по уходу от неэффективной модели (в которой «НКО собирают деньги у богатых  северян и передают их бедным южанам») и формированию сети, воплощающей идею социальной справедливости, уже сделаны. Появились новые отделения Oxfam в Бразилии, Южной Африке и в Мексике, а в Турции под знаменем  «Oxfam Турция» теперь работает женская организация с 30-летним опытом правозащитной деятельности.

«За 10 лет мы планируем выстроить ‘глобальную сбалансированную сеть’, которая будет опираться на низовые инициативы, и координировать действия на международном уровне… Самые масштабные проблемы, которые сегодня стоят перед мировым сообществом, требуют коллективного отклика, но эта деятельность должна произрастать из гражданской активности на местах», — так представил будущее своей организации энергичный реформатор, и призвал коллег отнестись к работе своих учреждений более критично, чтобы воплотить идеи демократии и сотрудничества не на словах, а на деле.

Источник: Civil Society Media Ltd

ИНКЛЮЗИЯ И РАВЕНСТВО – ИСТОКИ БЛАГОПОЛУЧИЯ НКО

В последние годы заметно увеличилось число организаций, стремящихся реализовать принципы «недискриминации, равенства и инклюзии» (DEI — diversity, equity, and inclusion) в ходе своей повседневной деятельности.

Тем не менее, «люди цвета» продолжают испытывать притеснения в разных ситуациях, включая процессы увольнения и найма, продвижения по карьерной лестнице и оценки результатов труда.

Чтобы ускорить оздоровление обстановки на рабочих местах, международная консалтинговая организация Winter’s Group (занимающаяся вопросами организационного развития более 36 лет) поделилась выводами и наблюдениями, которые помогут работодателям подступиться к проблеме системного расизма «со знанием дела». Речь идет о запуске долгосрочного процесса культурных преобразований, который включает три компонента: 

1.Создание основы для формирования новых компетенций. Прежде всего, следует понять,  что эффективные стратегии укрепления внутреннего благополучия (well-being strategies) должны отражать ценности и уникальную философию организации. Поэтому очень важно, чтобы (а) высший руководящий состав занимал лидерскую позицию и демонстрировал сотрудникам образцовое поведение; (б) все работники участвовали в культурных преобразованиях; и (в) политики, процедуры и практики видоизменялись сообразно происходящим изменениям. В последние годы эксперты сферы социальной справедливости постоянно говорят о «коллективной подотчетности» (collective accountability), которая означает, что «если мы не можем лично воспрепятствовать причинению вреда, то можем общими усилиями решить возникшую проблему». Эта идея должна проходить «красной нитью» через весь процесс «обязательного обучения персонала противодействию расизма» (mandatory anti-racism learning), дающего представление о возможных проблемных ситуациях, необходимых действиях и личной ответственности каждого сотрудника перед другими коллегами. Многие считают себя сторонниками равенства лишь потому, что «общаются со всеми людьми одинаково», однако подлинное равенство – это когда «все имеют равные возможности», и никто не может заранее предсказать судьбу человека, исходя из его социальной или национальной идентичности.

2.     Создание благоприятного микроклимата для воплощения принципов DEI. Чтобы преодолеть дискриминацию и расизм, нужно об этом говорить – обсуждать правовые и культурные причины ограничений, с которыми сталкиваются отдельные группы населения. У черных и белых сотрудников должно быть безопасное пространство, в котором они смогут вести открытый диалог, обучаться и находить пути решения проблем. При этом обучающий процесс должен формировать новые компетенции, стимулировать культурные изменения и содействовать воплощению принципов DEI. Для правильного построения подобной работы одна из крупных финансовых компаний воспользовалась психометрическим инструментом IDI (Intercultural Development Inventory), который помог выявить и сформировать группу кросс-культурных лидеров, способных организовать дискуссии и обучение наилучшим образом.

3.     Внедрение идеологии равенства во внешние и внутренние структуры и процессы. Принципы DEI должны присутствовать во всем – в информационных технологиях, маркетинге и брендинге, в коммуникациях, текущих операциях и финансах. А индивидуальная оценка персонала должна показывать, каким образом тот или иной сотрудник воспринимает культурные различия, как реагирует на конфликтные ситуации, и в какой мере участвует в дискуссиях о социальной идентичности и притеснениях. Помимо этого, некоторые организации привлекают к ревизии политик и практик опытных консультантов, создают «комитеты по инклюзии» и изучают потребности сотрудников, представляющих уязвимые сообщества.   

Эти профессиональные советы говорят о том, что освоение принципов DEI не является однократным действием, которое можно выполнить «для галочки» и успокоиться. Построение здоровой организационной культуры – это постоянный процесс, основанный на коллективной ответственности лидеров и сотрудников. И чем больше организаций выберут путь социальной справедливости, тем быстрее изменится наше общество, и жизнь станет лучше – для всех. 

Источник: The Stanford Social Innovation Review

МНЕНИЯ ЛИДЕРОВ НКО О ВЛИЯНИИ КРИЗИСА И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯХ

Британский Институт по изучению общественных инициатив (IVAR — The Institute for Voluntary Action Research)

провел опрос среди лидеров некоммерческих организаций и пришел к выводу, что строгая самоизоляция граждан (призванная сдержать распространение коронавируса) отрицательно сказалась на работе сектора. Более того, отчет «Признаки негативных последствий» (Getting Ready for the Fallout) говорит о том, что отголоски этой вынужденной меры будут ощущаться даже через несколько лет после кризиса. Источниками грядущих проблем станут серьезные трудности, с которыми организации столкнулись уже на начальных этапах пандемии:

  • Отношения с работниками и советами директоров (СД). «Многие сотрудники поддались панике…», — говорится в анонимной цитате. – «Мы не представляли, что это возможно». В силу такого неожиданного поворота событий дистанционное управление коллективами не смогло заменить живого общения с коллегами. А что касается «кризисной» работы СД, то многие действительно помогали искать выходы из сложных ситуаций, однако конструктивные сценарии проигрались не везде, а лишь «в некоторых случаях».
  • Вынужденные отпуска и нагрузка на финансы. Предложенная правительством схема отправки работников в самоизоляцию не учла особенностей НКО. Такое решение не походит организациям, которые оказывают помощь нуждающимся. Потому что их внимание и участие необходимо благополучателям прямо сейчас. Пытаясь сохранить услуги на фоне всеобщего снижения доходов, многие НКО существенно истощили свои резервы за короткий срок.
  • . В целом можно сказать, что большинству руководителей удалось перестроить работу НКО прямо на ходу. Однако, как долго продлится кризис, и что еще нужно будет предпринять, пока не знает никто.

Четко обозначить масштабы социально-экономических последствий пандемии пока невозможно, но то, что они будут значительными, уже понятно. Прежде всего, они проявятся в виде повсеместного ухудшения финансового положения граждан и в обострении проблем психического и физического здоровья. Поэтому НКО уже сейчас готовятся к увеличению спроса на услуги для детей, семей и малоимущих категорий населения. «В словах лидеров НКО мы отчетливо слышим надежду на то, что в экстремальных обстоятельствах доноры проявят максимум гибкости и чуткости…, — так комментирует результаты опроса директор IVAR Бен Кэрнс (Ben Cairns). — Чтобы организации остались на плаву, им как никогда нужны ‘нерегламентированные финансы’ [unrestricted funding], которыми можно распоряжаться по своему усмотрению, и сохранять НКО в жизнеспособном состоянии во времена великих потрясений».

Источник: Civil Society Media Ltd

COVID-19: ЖИЗНЬ В НКО-СЕКТОРЕ ДОЛЖНА ПРОДОЛЖАТЬСЯ

В условиях вынужденной изоляции на руководителей НКО навалилось все сразу:

нужно немедленно решить, как продолжить общение с донорами; где взять средства, которые предполагалось привлечь в ходе благотворительных мероприятий; и как наладить удаленное взаимодействие с коллективом и советом директоров. Чтобы поддержать лидеров организаций, американское профильное издание Chronicle of  Philanthropy пригласило экспертов НКО-сектора, которые в ходе виртуального форума озвучили несколько полезных идей и советов:

  • Советы фандрайзера. Культивируйте отношения с донорами – сделайте это своим приоритетом. Поговорите с ними прямо сейчас – спросите, как идут дела, расскажите о том, как действует ваша НКО в непростой ситуации, и как планирует выходить из кризиса. Не скрывайте финансовых трудностей — будьте искренними. Заострите внимание на том, что вам нужны инвестиции в информационные технологии (ИТ). Сейчас для такого разговора — самое время. При этом обязательно объясните, каким образом ИТ помогут продвинуться в выполнении миссии и/или найти новые подходы к работе. Заранее продумайте варианты желательной нефинансовой помощи – дайте людям возможность поддержать вас, даже если их текущие доходы не позволяют сделать пожертвование. Используйте привычные для донора каналы связи. Например, не делайте внезапных звонков, если раньше общались по электронной почте.
  • Советы знатока благотворительной практики. Чтобы снизить нагрузку на сотрудников и получить время на перестройку внутренних процессов, попросите грантмейкеров (а) продлить сроки отчетности по действующим грантам, и (б) разрешить воспользоваться частью средств для покрытия текущих расходов. Обратитесь за помощью к университетам и колледжам – пусть их выпускники (например) проведут тренировочные собеседования со студентами, которые не смогли принять участие в ваших ярмарках вакансий и поговорить с работодателями лично. Или направьте энергию и таланты потенциальных волонтеров в другое русло – сообразно уникальной миссии вашей НКО. Предложите людям, которые собирались прийти на ваше благотворительное мероприятие, перевести стоимость билетов в виде пожертвований.
  • Советы управленца. Кризис – большой стресс для всех. Поэтому руководитель организации, должен, прежде всего, нормализовать собственное эмоциональное состояние. Это важный фактор продуктивного взаимодействия с донорами, партнерами и другими стейкхолдерами, которые тоже ждут от окружающих понимания, внимания и поддержки. А также возьмите на заметку: сейчас — самое удобное время для решения задач, которые много раз откладывались на потом. Направьте собственную энергию и усилия сотрудников на обновление баз данных, корректировку списков рассылки, наведение порядка в виртуальных библиотеках, подготовку презентаций, вебинаров и видеотренингов, а также на поддержание контактов со сторонниками в социальных сетях. Действуйте, и крепко держите штурвал!

Источник: The Chronicle of Philanthropy

«ДОВЕРИТЕЛЬНАЯ ФИЛАНТРОПИЯ»: СТАРТ БОЛЬШОЙ ИНИЦИАТИВЫ

Три американских фонда — Headwaters FoundationRobert Sterling Clark Foundation (RSCF) и Whitman Institute

сообщили о старте 5-летней инициативы, цель которой заключается в том, чтобы филантропия стала «более восприимчивой, прозрачной и смиренной». Поводом для разработки и запуска Проекта «Доверительная филантропия» (Trust-Based Philanthropy Project) послужила сложившаяся за многие годы практика неравенства, которое основательно укоренившаяся  в кругу грантмейкеров и соискателей (получателей) финансирования, и нашло выражение в том, что НКО из года в год вынуждены доказывать одно и то же: что они занимаются стоящим делом и заслуживают адекватной поддержки. Проект предлагает фондам выполнить конкретные шаги по радикальному изменению отношений с НКО, которые изложены в специальном руководстве. При этом вступить в содружество прогрессивных филантропов могут сторонники самых разных мер, укрепляющих идею «доверительной филантропии» (ДФ) – начиная со снижения бюрократический нагрузки на грантополучателей, и заканчивая долгосрочными финансированием, не накладывающим на НКО излишних ограничений (multi-year unrestricted funding). А чтобы процесс шел более энергично, в рамках проекта будет работать Бюро посланников ДФ (speakers’ bureau). Его задача — направлять лидеров «продвинутых» фондов для проведения вдохновляющих выступлений перед советами директоров других филантропических институтов и/или перед членами региональных ассоциаций. Эти ассоциации, в свою очередь, помогут сформировать аудиторию для взаимного обучения на своих территориях (learning communities) и  расширить неформальную сеть, в которую уже вступили более десятка фондов.

«Некоммерческие организации, фонды и местные сообщества сосуществуют в одной экосистеме, где каждому отводится собственная, уникальная роль. Выполняя функции источников финансирования, мы часто пользуемся своей властью, но не всегда задаемся важным вопросом: каким образом мы могли бы поддерживать прогрессивных местных партнеров и НКО, опираясь на их богатый опыт, мудрость и лидерство?» — так рассказал об идее, положившей начало проекту, Филип Ли (Philip Li), президент Фонда Роберта Стерлинга Кларка (RSCF). Г-н Ли и  другие инициаторы проекта рассчитывают на то, что через пять лет ДФ станет нормой жизни.

Источники: (1) The Philanthropy News Digest, (2) Trust-based Philanthropy Project

СОТРУДНИЧЕСТВО В СФЕРЕ ФИЛАНТРОПИИ: ТРУДНОСТИ И РЕШЕНИЯ

Чтобы ускорить решение актуальных социальных проблем, многие грантмейкеры пытаются сотрудничать с другими фондами и представителями разных секторов.

Однако организовать деятельность с участием многих субъектов бывает непросто. Исследователи и консультанты постоянно анализируют успехи и неудачи, и озвучивают разные сценарии. Британские эксперты, например, предложили фондам взаимодействовать «на добрососедских началах» – с минимальным уровнем формализации отношений. Об этом говорится в недавнем отчете «Сила слабых связей: как благотворительные трасты и фонды добиваются большего за счет взаимодополняющей деятельности» (The Strength of Weak Ties: how charitable trusts and foundations achieve more by working in complementary ways). Авторы документа, сообщают о том, что фонды очень ценят свою автономию, и не особо стремятся к разработке «коллективных стратегий», но, вместе с тем, довольно часто изъявляют готовность поддержать коллег «по-соседски» — объединить усилия, либо «дополнить» программу своими ресурсами. Такой подход хорошо показал себя на сравнительно небольших территориях, но крупные (в т.ч. международные) инициативы все же нуждаются в более строгих договоренностях и слаженных действиях. Об этом свидетельствуют выводы команды Milway Consulting (США), которая всесторонне изучила опыт 12 крупных филантропических инициатив и на основе полученных данных определила «ключевые условия успеха» и возможные трудности:

1.         Использование достоверных данных для обоснования проблемы и контроля изменений. Когда речь идет о масштабной деятельности, то поиск сведений для мониторинга прогресса иногда вызывает большие затруднения. Изначально инициатива Национального комитета ответственной филантропии (NCRP — The National Committee for Responsive Philanthropy), известная как «Благотворительное намерение фондов» (Philanthropy’s Promise), стремилась «увеличить количество грантмейкеров, использующих не менее 50% своих грантовых пулов для поддержки уязвимых групп населения». За пять лет эту идею поддержали 202 фонда, но сбор  информации стал для NCRP весьма трудоемким дополнением к повседневной работе – потому что официальные данные запаздывали на три года. И тогда Комитет NCRP сделал две важные вещи: (1) скорректировал цель инициативы, представив ее как «продвижение филантропических стратегий, содействующих развитию общественных движений», и (2) оснастил грантмейкеров инструментами для самостоятельной оценки вклада в укрепление социальной справедливости.

2.         Вовлечение влиятельных людей в раскрутку новых идей. Широко известный «Обет дарения» (The Giving Pledge), призывающий богатейших людей планеты «отписать» более половины состояния на добрые дела, стал успешным благодаря вдохновляющему старту. Уоррен Баффет (Warren Buffett), Билл и Мелинда Гейтс (Bill and Melinda Gates) в ходе личных встреч с миллиардерами сформировали первый список из 40 сторонников, и тем самым показали, что идея Обета не является «утопией».

3.         Отчетливое представление о желаемом изменении. Большинство филантропов ведут себя очень осмотрительно, отдавая предпочтение таким проектам и услугам, которые наверняка «сработают» и покажут впечатляющие результаты. Хорошо понимая эти ожидания, платформа Blue Meridian Partners  («Голубой меридиан») предложила фондам вложить ресурсы в борьбу с бедностью, и продемонстрировала перспективы на примере Партнерства социальных работников и семей (NFP — The Nurse-Family Partnership; США). Благодаря поддержке Фонда Эдны Макконнелл-Кларк (The Edna McConnek Clark Fondation) партнерство NFP – которое начиналось как местная программа домашних визитов — стало эффективной национальной организацией, которая добилась снижения детской смертности на 45%, а случаев жестокого обращения в семье – на 48%.

4.         Устранение препятствий на пути к партнерству. Люди и организации начинают уклоняться от сотрудничества, когда речь заходит о дополнительной работе – создании базы данных, публичных выступлениях, проведении презентаций и т.п. Проект «Полная стоимость социального изменения» (The Full Cost Project), призванный наладить диалог между фондами и НКО, принял этот «урок» к сведению, и для координации действий сформировал «очень легкую» структуру. В нее вошел всего один программный менеджер, а также три региональных координатора, которые подключаются к работе время от времени.      

Фонд Форда (The Ford Foundation), выступивший в роли заказчика данного исследования, убежден в том, что полученные сведения помогут фондам/донорам лучше понять друг друга, и вдохновят их на создание гибких программ для долгосрочного финансирования НКО-сектора.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd