В 2020 году ежегодная конференция Европейской ассоциации венчурной филантропии (EVPA – The European Venture Philanthropy Association) прошла «в духе времени» — в режиме онлайн. 

Участники этого события — держатели и получатели капитала – отметили, что Covid-19 ярко высветил несовершенства социально-экономической мировой системы, но также признали, что, оказавшись в сложной ситуации, субъекты рынка «инвестиций, содействующих общественному развитию» (impact investments), стали объединять усилия намного чаще. Вместе с тем, всплеск коллективной деятельности также показал, что вопросы усиления инфраструктуры — способной генерировать успешные примеры из практики, координировать обсуждение актуальных тем и культивировать совместные инициативы – приобрели особое значение. Сфера прогрессивных инвестиций оперативно отреагировала на вызовы пандемии, и теперь должна извлечь полезные уроки. 

Опыт кризиса, в частности, показал, что инвесторам следует более активно поддерживать правозащитные организации, которые продвигают идеи демократии и социальной справедливости, а также более настойчиво искать стартапы, ускоряющие выполнение Целей устойчивого развития (ЦУР). Для этого необходимы новые сценарии, которые строятся на сочетании филантропического и рыночного капиталов, и предлагают социальным предприятиям (СП) дополнительные ресурсы и услуги, включающие (в том числе) помощь по привлечению финансов из разных источников. 

По мнению эксперта по социальным инновациям Энн Мей Чан (Ann Mei Chang), постепенный переход от «выживания» к «восстановлению» и, наконец, к реальной «трансформации» можно осуществить тремя способами – посредством (1) учреждения специальных премий и конкурсов, привлекающих публичное внимание к конкретным проблемам, (2) усиления пропаганды «социальных облигаций» (SIBs – social impact bonds), предусматривающих выполнение договорных обязательств на условиях «оплаты по результатам»(payment-by-results), и (3) увеличения траншей в рамках инициатив, демонстрирующих успехи на каждом этапе. Но чтобы добиться желаемого эффекта, ниша социально значимых инвестиций должна постоянно совершенствовать процессы сбора, анализа и использования данных для принятия решений и стратегического планирования. 

Следует признать, что в 2020 году — несмотря на все сложности — работа в этом сегменте не прекращалась. Итальянский фонд Fondazione CRT сообщил о создании Европейского информационного центра социальных преобразований (The European Data Centre for Social Impact; г. Турин), который будет заниматься исследованиями и проводить тренинги по вопросам интерпретации данных, касающихся городского развития, миграционных процессов и получения финансов, предназначенных для развития общества. А международная предпринимательская сеть Ashoka запустила платформу Changemakers United, которая помогает инновационным СП рассказывать о своей деятельности, находить для своих проектов источники финансирования, и устанавливать с провайдерами капитала деловые контакты. Подобные ресурсы помогают инвестициям нового типа преодолевать сопротивление государственных структур, которые до сих пор не разглядели в социальном предпринимательстве особой ценности, а также «вербовать» традиционных инвесторов, которые еще не расстались с мечтой о «максимальной прибыли в кратчайшие сроки». Что еще нужно сделать, чтобы СП получили доступ к необходимой помощи? И каким образом EVPA и другие инфраструктурные организации могут усилить положительные тенденции? Эти вопросы, поставленные перед делегатами конференции в качестве «домашнего задания», будут обсуждаться через год в ходе очередной встречи, которая, возможно, пройдет в португальском городе Порто.  

Источники: Alliance magazine

 В условиях пандемии многие благотворительные организации, озабоченные финансовыми трудностями, всерьез задумались об освоении рыночных подходов к решению социальных проблем. 

Несмотря на то, что создание социальных предприятий (СП) всегда считалось очень сложным делом, руководители и советы директоров НКО готовы рисковать, лишь бы сохранить и расширить востребованные программы и услуги. Их вдохновляют примеры таких организаций, как Сообщество CSC (The Cancer Support Community of Greater Ann Arbor; округ Большой Энн-Арбор, шт. Мичиган), оказывающее помощь людям и семьям, столкнувшимся с проблемой онкологических заболеваний.      

На пятом году своей работы CSC открыло магазин свадебных платьев (назвав его «The Brides Project»), который направляет 100% прибыли на развитие услуг НКО. Этот факт побуждает людей к добрым делам, например, на передачу в дар красивых нарядов. В общем, дело идет хорошо. За три года активной работы вклад СП в годовой бюджет CSC достиг 25%. Безусловно, пример замечательный, но это результат тщательно проработанной стратегии. Как показывает практика, скоропалительные решения могут не увеличить доходы, но, напротив, нанести урон бюджету. Поэтому эксперты рекомендуют взвесить все «за» и «против», ответив на серию «наводящих вопросов»:

 1.    Действительно ли НКО исчерпала все возможности для привлечения ресурсов в формате существующей организационной модели? Если НКО не научилась писать качественные заявки на гранты или увлеклась модной идеей «диверсификации доходов», то это еще не повод создавать СП. Реальность такова, что для диверсификации методов фандрайзинга, как правило, требуются новые системы, уникальные инструменты и новые знания. Возвращаясь к примеру CSC, следует отметить, что эта НКО «исторически» успешно работала с частными донорами, проводила благотворительные вечера и получала гранты. Но для значительного расширения целевой аудитории ей потребовались более крупные финансовые вливания. Выбор в пользу создания СП в данном случае являлся «взвешенным стратегическим решением».

2.    В какой мере НКО готова к запуску нового предприятия? Любые начинания требуют ресурсного и кадрового обеспечения. Давайте представим, что в настоящий момент бюджет организации N полностью посвящен оказанию услуг. Возникает вопрос: что произойдет с этими услугами, если СП, например, перетянет на себя 20% финансирования? Чтобы не оступиться, многие НКО берут техническую паузу, анализируют свои возможности, и приходят к выводу, что резервные фонды недостаточны для поддержки нововведений; штатные сотрудники и члены совета директоров не обладают компетенциями для постановки новых процессов; партнеры и доноры не разделяют смелых намерений; а заботы об СП могут отодвинуть на задний план выполнение миссии.

3.    Какими могут быть нежелательные последствия? НКО часто мечтают о расширении линейки услуг, повышении уровня доходов и похвалах доноров, но порой упускают из вида такой важный момент, как мнение общественности. Люди, например, могут подумать, что любимая НКО превратилась в бизнес, и в пожертвованиях больше не нуждается. Чтобы этого не случилось, следует позаботиться о правильной подаче информации. Именно так поступила команда CSC, сообщив о том, что «средства от продажи платьев используются для поддержки семей, пострадавших от рака». Благодаря этому «объявлению», размещенному на видном месте, все посетители сайта знают о том, что НКО и СП вместе выполняют важную миссию. 

В процессе поиска ответов на эти вопросы можно оценить «стратегическую необходимость» создания СП, своевременно увидеть все «минусы» и «плюсы», и принять решение с учетом реальных возможностей и перспектив организации. 

Источники: The Nonprofit Quarterly

Британское национальное объединение Social Enterprise UK (SEUK; Великобритания) опубликовало результаты опроса, в котором приняли участие более 1 500 социальных предприятий (СП). Авторы отчета «Будущее бизнеса: положение дел в сфере социального предпринимательства — 2017» (The future of business: State of social enterprise survey 2017) отмечают, что по сравнению с традиционным малым и средним бизнесом (МСБ) деятельность СП отличается большей гибкостью и стабильностью по таким показателям, как инновации и «стартапы», оптимизация, рост товарооборота (за прошедший год увеличение в СП составило 47%, а в МСБ – 34%) и недискриминация (директорами более 40% СП являются женщины, а более 30% организаций работают под руководством представителей этнических сообществ и людей с ограниченными возможностями здоровья). Читать далее Социальные предприятия требуют признания и финансовой поддержки →

В период с апреля по декабрь 2015 года европейский консорциум «Социальное предпринимательство – движущая сила построения более инклюзивного и инновационного общества» провел опрос, в котором приняли участие 1 030 руководителей социальных предприятий (СП), действующих в девяти странах Европы и Азии. Результаты масштабной работы свидетельствуют о том, что СП вносят в национальные экономики существенный вклад, и умело сочетают выполнение общественно значимых миссий с решением бизнес-задач. Читать далее Социальные предприятия: рыночный подход к решению задач общественного развития →

Русская версия статьи Social Entrepreneurship:The Case for

Definition (Социальное предпринимательство нуждается в точном определении) Роджер Л. Мартин (Roger L. Martin) и Салли Осберг (Sally Osberg), журнал Stanford Social Innovation review, весна, 2007.