Архив метки: совет директоров

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА БОРД: ЧТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ЧЛЕНЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ

В настоящий момент в руководящих органах британских НКО имеется примерно 100 000 вакантных мест, ожидающих отклика от людей, готовых посвятить себя общественному служению.

Чтобы восполнить этот кадровый дефицит, агентство управленческого консалтинга Getting on Board подготовило бесплатное практическое пособие, которое подробно рассказывает о том, как войти в состав некоммерческого совета директоров (СД) и применить свои знания и опыт с максимальной пользой для общества. Универсального подхода к освоению подобной деятельности не существует — поскольку каждая НКО по-своему уникальна — однако некоторые закономерности все же наблюдаются. Обычно НКО приглашают в свои советы от 5 до 12 человек, которые, затем, работают от 2 до 5 лет. При этом наличие высшего образования или ученой степени, не являются главными критериями. Жизненный опыт и глубокое понимание местного контекста иногда бывают намного важнее. СД, как минимум, обязаны (а) контролировать соблюдение законодательства и — если что-то идет не так — «объясняться» с разными инстанциями; (б) следить за тем, чтобы деятельность НКО соответствовала заявленным целям; и (в) обеспечивать эффективное использование ресурсов, направляя их на создание благ и/или преимуществ для целевых аудиторий. Документ содержит подробные инструкции и разъясняет многие нюансы поэтапного вхождения в должность.

Однако эксперты предупреждают, что данное пособие следует изучать вместе с Управленческим кодексом благотворительных организаций (The Charity Governance Code), в котором изложены основные принципы образцовой руководящей практики в Третьем секторе. Кодекс не менялся на протяжении трех лет (с 2017 г.), но жизнь расставляет новые акценты, и в 2020 году – по итогам консультаций с более 800 НКО – было составлено более четкое описание принципов «добросовестности» (Integrity) и «недискриминации, инклюзии и равенства» (EDI — Equality, Diversity and Inclusion). Основаниями для внесения поправок также послужили результаты исследования (Ecclesiastical, август 2020 г.), свидетельствующие о том, что в 35% случаев составы СД не отражают особенностей, характерных для целевых аудиторий и сообществ, с которыми взаимодействуют организации. Одним из самых «дисгармоничных» параметров оказался возраст, т.к. более 1/3 НКО сообщили о том, что в их СД необходимо привлечь больше молодых людей. И еще один, более ранний опрос, проведенный по заказу Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission), показал, что 92% членов СД – белые граждане, а представители «африканских, азиатских и других национальных меньшинств» (BAME — Black, Asian and minority ethnic) составляют всего 8%. 

Чтобы «сбалансировать» ситуацию и ответить на вопрос «что делать?», эксперты и консультанты, вовлеченные в доработку Кодекса, посоветовали советам директоров НКО выполнить несколько пошаговых рекомендаций:

•      оценить культуру, внутренние системы и общий контекст, в котором работает организация;

•      обозначить цели и составить планы действий, направленные на решение выявленных проблем или устранение «слабых мест» (можно предусмотреть обучающие мероприятия, дискуссии по теме EDI, освоение новых подходов к рекрутингу членов СД и т.д.);

•      регулярно проводить самостоятельную оценку работы СД и корректировать деятельность с учетом полученных выводов;

•      публиковать информацию о прогрессе в достижении обозначенных целей (трудности, уроки, перспективы).

Эти действия помогут воплотить принцип добросовестности, который касается не только профессионального управления финансами и активами НКО, но также означает, что любой человек – сотрудник, волонтер, партнер или благополучатель – может быть уверен в том, что, организация относится к его/ее правам, интересам и ожиданиям с должным уважением. Это та информация, которую необходимо знать как новичкам, так и более опытным членам СД.

Источники: Civil Society Media Ltd(1)Civil Society Media Ltd(2)

НЕФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ НКО: ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ

Американский эксперт Алекс Каунтс (Alex Counts), которому довелось поработать в нескольких некоммерческих советах директоров (СД),

не понаслышке знает о том, что формирование по-настоящему функционального  СД – это сложная и кропотливая работа. Но в итоге она полностью себя оправдывает, потому что высшие руководящие органы, которые действуют эффективно, помогают своим организациям  увеличивать доходы, управлять рисками, находить полезные контакты, укреплять доверие стейкхолдеров и добиваться значительного прогресса на пути к выполнению миссии. К сожалению, таких СД очень мало, а список литературы, которая могла бы помочь разобраться в трудностях, весьма ограничен.

Опираясь на свой 30-летний опыт и немногочисленные доступные источники (такие как отчет Института города – 2014/The Urban Institute report -2014 или анализ практики Национального правозащитного фонда/The National Legal Foundation) г-н Каунтс подготовил обзор наиболее типичных проблем, свойственных неэффективным СД, и обозначил пути их преодоления: 

1.Смещенный центр лояльности. Кажется очевидным, что члены СД должны разделять миссию НКО и демонстрировать организации полную лояльность. Однако основное внимание совета нередко концентрируется на мнениях ключевых фигур (таких как учредитель или исполнительный директор), которые, не услышав возражений, могут, например, настоять на реализации слишком рискованной идеи. Чтобы избежать такого сценария, состав СД должен быть полностью осведомлен о том, чем занимается организация, как строится ее работа, какие ценности она преследует, и к чему стремится. Тогда СД будет надежно ограждать НКО от любых неосторожных предложений — даже в тех случаях, когда они поступают от ее основателей и вдохновителей.

2.Узурпация управленческих функций. Некоторые члены СД порой слишком погружаются в текущие дела НКО и становятся для сотрудников «вторым боссом», который своими директивами и наставлениями деморализует коллектив. С такими «активистами» следует проводить разъяснительную работу, и, в частности, напоминать о том, что члены СД – это не контролеры, а «волонтеры, которых пригласили поработать в составе совета на некоторое время».

3.Отсутствие индивидуальной оценки результатов труда. Если вы работаете в СД и не знаете, что о вашей деятельности думают другие, то знайте – вы на пороге больших проблем. Надо срочно сформировать группу оценщиков (например, в лице председателя СД, директора НКО, юриста и главы правления), которая будет раз в полгода (или раз в год) оценивать эффективность каждого члена СД и давать обратную связь в виде конкретных рекомендаций. В результате, члены СД либо активизируются, либо добровольно покинут совет. 

4.Подавленное инакомыслие.В некоторых СД не приветствуются мнения, идущие в разрез с привычным и удобным курсом. Но чтобы совет стал «рабочим», нужна определенная доля скептицизма, позволяющая критически смотреть на деятельность НКО и своевременно ее корректировать, опираясь на четкое представление о возможных рисках. Разные мнения помогают улучшать «теории изменений» (theories of change), подходы к управлению финансами и повышать «КПД» программ и услуг. Истина рождается в спорах!

5.Терпимое отношение к непрофессиональному поведению. Бывают случаи, когда члены СД закрывают глаза на конфликты интересов либо в неэтичной манере критикуют действия сотрудников НКО. Необходимо противодействовать подобному поведению, добиваясь того, чтобы конфликтность и смута не стали нормами жизни, подавляющими инновации и возможности для обсуждения проблем в конструктивном русле.  

6.Потакание внутреннему расколу.Некоторые члены СД слишком активно продвигают идеи, которые им понятны, или которые они энергично поддерживают (в т.ч. финансами). Ели не препятствовать формированию группировок «по интересам», то важные направления работы НКО могут остаться без необходимых ресурсов. Нужно стремиться к тому, чтобы СД видел сильные и слабые стороны всех программ, и принимал объективные решения, повышающие общую организационную эффективность.

Советы директоров НКО, в которых царит здоровая атмосфера, вносят огромный вклад в повышение полезной отдачи от работы НКО. Сейчас – когда распространение вируса и изменение климата стали всеобщими бедствиями – участники социальных преобразований должны всерьез задуматься об улучшении своей практики. Стимулируя умение СД выходить из зоны комфорта и настойчиво искать лучшие сценарии общественного служения, мы быстрее выйдем из кризиса и почувствуем себя более уверено.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy

Вердикт исследователей: руководящие органы фондов далеки от народа

Советы директоров фондов (СД) не уделяют внимания принципу «недискриминации» (diversity), и не заботятся о расовом и этническом балансе в своем составе. К таким выводам пришли эксперты американской консалтинговой организации BoardSource по итогам опроса 111 исполнительных директоров и 30 председателей СД филантропических организаций. Более трети СД (35%) оказались полностью «белыми», а доля «цветных» рас составила всего 15%. Читать далее Вердикт исследователей: руководящие органы фондов далеки от народа

Для управления некоммерческой организаций нужна информация высокого качества

Британский институт профессионального управления ICSA опубликовал руководство по внедрению концепции обеспечения совета директоров НКО достоверными данными (BAF — board assurance framework), которая представляет собой структурированный подход к формированию актуальной, своевременной и надежной информации, поступающей с разных уровней организационной иерархии и позволяющей высшему руководящему органу объективно оценивать состояние дел в НКО с позиции стратегических целей и возможных рисков. Читать далее Для управления некоммерческой организаций нужна информация высокого качества

Унитарный совет директоров: преимущества и перспективы для Третьего сектора

Большинство британских благотворительных институтов сегодня используют двухступенчатую управленческую структуру, включающую (1) совет директоров (СД), члены которого (неисполнительные директора/non-executive directors) не участвуют в повседневной жизни организации, и (2) исполнительного директора (ИД) — наемного сотрудника, отвечающего за решение текущих задач и выполнение социально значимой миссии. Читать далее Унитарный совет директоров: преимущества и перспективы для Третьего сектора

Обновленный управленческий кодекс улучшит практику британских НКО

Национальный совет добровольных объединений (NCVO – The National Council for Voluntary Organizations; г. Лондон) обновил и утвердил новую версию Управленческого кодекса благотворительных организаций (Charity Governance Code), определившего семь основных признаков эффективного Совета директоров некоммерческого института (СД): Читать далее Обновленный управленческий кодекс улучшит практику британских НКО

Финансовое участие совета директоров в жизни НКО: ожидания и нюансы

imagesЧлены самых эффективных руководящих органов НКО участвуют в фандрайзинге на 100%. Вкладывая собственные ресурсы в свои организации, они демонстрируют сообществу уверенность в социально значимых миссиях, берут на себя ответственность за их выполнение, и заявляют о своей лидерской позиции. Об особенностях и значении данной практики размышляют эксперты международного уровня. Читать далее Финансовое участие совета директоров в жизни НКО: ожидания и нюансы

Советы директоров НКО нуждаются в поддержке

YUzhnaya-Afrika-mozhet-stat-pervoy-afrikanskoy-stranoy-prinyavshey-Olimpiyskie-igryi-dlya-geevОпрос, проведенный среди членов британской Ассоциации председателей советов директоров (AoCAssociation of Chairs), свидетельствует о том, что члены высших руководящих органов НКО ограничены в ресурсах развития. Чаще всего они изучают публикации в интернете, материалы конференций, круглых столов и иных событий. Это хорошие источники информации, но для приобретения новых компетенций и систематического повышения квалификации этого маловато. Читать далее Советы директоров НКО нуждаются в поддержке

Советы директоров НКО не справляются со своими задачами

images (1)Исследование, проведенное Высшей школой бизнеса Стэнфордского университета (США) в сотрудничестве с агентствами BoardSource и GuideStar, показало, что многие члены высших руководящих органов НКО не имеют навыков, опыта и ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей своих организаций. Читать далее Советы директоров НКО не справляются со своими задачами