Архив рубрики: 2020

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ СИСТЕМНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Люди, организации и даже целые сектора не способны решить комплексные проблемы современного мира в одиночку.

В своей книге «Во главе системных изменений» (Leading Systems Change) Хезер Маклеод Грант (Heather McLeod Grant) и Аден Сакс (Adene Sacks), топ-менеджеры сетевого объединения NLN (The New Leadership Network/Новая лидерская сеть) из Калифорнии (США), делятся секретами подготовки лидеров и построения партнерств, основанных на взаимодействии многих стейкхолдеров из разных сфер деятельности. Опираясь на 6-летний опыт NLN, авторы книги советуют единомышленникам и коллегам действовать следующим образом:

  • Всестороннее изучите местные проблемы и потребности лидеров. NLN в свое время обнаружила, что НКО, выполняющие похожую работу в двух графствах штата, практически не общаются друг с другом; и помогла лидерам наладить контакты и совместную работу.
  • Позаботьтесь о том, чтобы в партнерстве были представлены все группы местного населения. Вовлекая сообщества в свою работу, NLN руководствуется принципом «недискриминации» (diversity), определяя его как «взаимодействие с людьми разного возраста, пола, национальности и/или социального статуса».
  • Определите спектр компетенций и тренингов, имеющих определяющее значение для успеха коллективной инициативы. NLN пришла к выводу, что партнерства, как правило, нуждаются в системном мышлении, понимании теории сетей, человеко-ориентированном проектировании, лидерских семинарах, услугах коучей, и глубоком осознании принципа равенства.
  • Работайте на индивидуальном, коллективном и системном уровнях, уделяя особое внимание построению доверительных отношений. Доверие позволяет существенно влиять на убеждения и поведение широкого круга субъектов, от которых может зависеть решение проблемы.
  • Сделайте партнерскую инициативу «частью жизни» сетевого сообщества. Для этого можно сформировать общественный совет, определить спектр задач для «опорной организации» (backbone organization), проводить встречи в неформальной обстановке, поощрять взаимное обучение и содействовать реализации идей и проектов участников сети.

Данная книга является одной из ценных публикаций, посвященных успешной практике создания и организации работы партнерств, нацеленных на преобразование систем.  Однако не менее важным аспектом в данном случае является финансирование подобных инициатив. И чтобы лучше понять, какие движения происходят в этой нише, стоит ознакомиться с отчетом «Поддержка комплексных решений – на пути к общему пониманию изменений в системе финансирования» (Embracing Complexity — Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change). Документ, подготовленный  экспертами американской компании McKinsey & Company и международной сети Ashoka, сообщает о том, что сложившаяся практика не отвечает потребностям коллективных инициатив и преимущественно ориентируется на поддержку краткосрочных проектов. Более половины (55%) из ста опрошенных социальных предпринимателей считают, что «реформы системного уровня не получают необходимых финансовых ресурсов», 72% отмечают, что «нерегламентированные финансы» (т.н. «unrestricted funds», которыми можно распоряжаться «по своему усмотрению») составляют не более 25% от общего объема грантовых пулов, а 87% утверждают, что им приходится «подгонять» свои инициативы под требования фондов. Чтобы повлиять на ситуацию и ускорить трансформацию системы финансирования, авторы отчета предлагают донорам воспользоваться несколькими рекомендациями: (1) мыслите системно – выясняйте как можно повлиять на систему, и как ваша финансовая поддержка может ускорить этот процесс; (2) содействуйте подготовке «лидеров для системных преобразований»; (3) общайтесь с получателями грантов на равных условиях; и (4) сотрудничайте с другими донорами в сетевом формате. Помните о том, что «социальное изменение – это изменение несовершенной системы», которое не происходит за один день и требует от всех причастных сторон готовности к совместным действиям на протяжении долгого времени.

Источники:(1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

РОЛЬ ФОНДОВ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

Американские эксперты уверены в том, что институты филантропии могут внести значительный вклад


в достижение глобальных «Целей устойчивого развития на период до 2030 г.» (ЦУР/Sustainable Development Goals), которые в 2015 году одобрили более 100 государств. Однако для этого фондам необходимо вложить значительные ресурсы в раскрытие интеллектуального и лидерского потенциала современной молодежи. Соучредитель инициативы Cohort 2030 («Поколение 2030»)Сара Мендельсон (Sarah Mendelson)предлагает «не изобретать велосипед», но тщательно изучить ценный опыт «долгосрочных инвестиций в людей», который доказал свою эффективность еще на заре эпохи интернета и не утратил актуальности до сегодняшнего дня.  Его суть заключается в том, что в 1980-1990-х года крупнейшие фонды Америки объединили усилия, чтобы сформировать солидный денежный пул для подготовки молодых ученых. С помощью этих средств они поспособствовали запуску стипендиальных программ на базе университетов мирового уровня; поддержали развитие сетей, положивших начало созданию профессиональных сообществ; и постоянно поощряли проведение конференций, рабочих встреч и дискуссионных мероприятий. Впоследствии талантливая молодежь активно включилась в работу государственных и законодательных структур не только в роли сотрудников, но также в качестве исследователей и внешних консультантов. Чтобы сфера «устойчивого развития» (SD – sustainable development) смогла применить этот опыт в современных условиях, ее субъектам необходимо изучить примеры из практики инициатив, направленных на укрепление международной безопасности (которые первыми прошли уроки «воспитания молодых лидеров» для масштабной работы с участием разных игроков), а также взять на заметку три полезных совета:

  1. Объясняйте институтам филантропии, что такое устойчивое развитие, и почему оно должно занять в списке приоритетов главную позицию. В 1970-1980 гг. SD в основном позиционировалось как движение сторонников за сохранение биоразнообразия планеты, и лишь позднее стало обсуждаться в более широком контексте – как «устойчивое развитие общества», ориентированное на применение комплексного подхода к решению сложных, «многосоставных» проблем. В силу данных обстоятельств многие субъекты до сих пор воспринимают SD как «защиту природы», несмотря на то что ЦУР имеют универсальный характер и затрагивают практически все сферы деятельности. Поэтому нужно постоянно разъяснять, что SD – это емкое понятие, которое «не только об энергии и природопользовании» (по аналогии с «международной безопасностью», которая «не только о ядерном разоружении»).
  2. Стимулируйте коллективные инициативы в разных кластерах ЦУР. Крупные доноры, как правило, объединяются в рамках таких кластеров, как «борьба с климатическими изменениями» или «предотвращение бедности». Но что касается «прав человека», «равенства» и «социальной справедливости», то им в последние годы уделяется все меньше и меньше внимания. Ситуация может измениться, если университеты, фонды, власть и частные доноры будут продвигать эти важные идеи вместе.
  3. Реализуя «поколенческие» инициативы, полагайтесь на «терпеливую филантропию» (patient philanthropy). Формирование лидерского корпуса, отвечающего запросам ЦУР – это многогранная деятельность, охватывающая разработку новых подходов, освоение новых практик, и постоянное расширение возможностей для интеллектуального и профессионального роста. Эти задачи можно решить только при наличии «терпеливого капитала», рассчитанного на долгосрочные горизонты.

Источник: Stanford Social Innovation Review

ОБНОВЛЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОТЧЕТНОСТИ БРИТАНСКИХ НКО


В Соединенном Королевстве активно обсуждается новая редакция «Инструкций по финансовой отчетности некоммерческих организаций» (SORP – Statements of Recommended Practice), в которой учтены поправки к Закону о компаниях (The Companies Act) . Согласно новым требованиям, советы директоров (СД) крупных НКО (с доходами более 26 млн фунтов стерлингов, активами свыше 18 млн фунтов, либо со штатом сотрудников более 250 чел.) отныне будут отвечать не только за подготовку отчетов, но также за наладку и поддержание процессов, призванных обеспечить качественное управление доступными ресурсами и активами. На практике это означает, что отчеты должны объяснять, каким образом были изменены обязанности членов СД, и какая деятельность осуществлялась в течение года для решения конкретных задач. Речь идет о таких процессах, как (1) участие СД в продвижении миссии и целей НКО; (2) взаимодействие СД с сотрудниками и волонтерами (способы поощрения и выражения признательности); и (3) вовлечение в работу организации потребителей услуг, доноров, местных жителей и/или других стейкхолдеров. Многие аудиторы и эксперты оценивают нововведения весьма положительно, рассчитывая на усиление подотчетности НКО перед обществом. Однако есть и другие, не особо восторженные мнения. В частности, Марк Споффорт (Mark Spofforth), опытный финансовый советник консалтинговой фирмы Kreston Reeves, напоминает о том, что в 60-е годы многие НКО регистрировались как «компании с ответственностью, ограниченной гарантиями ее членов» (companies limited by guarantee) и должны были отчитываться по правилам, рассчитанным на игроков частного сектора. Стоит ли говорить о том, что отчетность о прибыли — поступающая от СД, который абсолютно не стремится к извлечению прибыли — выглядела несколько абсурдно. Поэтому в 1995 году появились первые Инструкции, которые разъясняли нюансы отчетности для отдельных секторов и сегментов деятельности. Эксперт признает, что последние обновления к «SORP для НКО» значительно улучшают отчеты в части раскрытия общих сведений об организации, ее финансовых показателей и подходов к принятию решений. Однако такие аспекты, как «ответственность за управление доверенными ресурсами», «социальная ценность результатов» и «анализ показателей социальной эффективности», намного лучше освещаются не в SORP, а в стандартах, которые были ранее разработаны для государственного сектора. Поэтому было бы более разумно взять за основу именно эту разработку международного уровня, которая по своему духу более созвучна с принципами работы Третьего сектора. Г-н Споффорт считает, что попытка выжать максимум из  продукта, изначально предназначенного для мира корпораций (вместо того, чтобы отредактировать и адаптировать к потребностям НКО уже существующие качественные стандарты) является неоправданным распылением энергии и ресурсов. Тем не менее, он надеется на то, что Комиссия по делам благотворительности Англии и Уэльса (The Charity Commission) продолжит дискуссию о подотчетности и, рано или поздно, поможет НКО-сектору уйти от несовершенной концепции управленческой и финансовой отчетности.

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2) Civil Society Media Ltd, (3) Civil Society Media Ltd  

ВЕНЧУРНЫЕ ФИЛАНТРОПЫ ЗА СОЦИАЛЬНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ: ИТОГИ КОНФЕРЕНЦИИ

В конце 2019 года в Гааге (Нидерланды) прошла юбилейная,

15-я по счету ежегодная конференция Европейской ассоциации венчурной филантропии (EVPA – The European Venture Philanthropy Association), которая отметила расширение зоны действия «инвестиций в интересах общества» (impact investments). Если в начале пути члены EVPA преимущественно поддерживали здравоохранение и жилищную сферу, то сегодня уже включились в защиту лесов, океанов и демократии. Многие делегаты обратили внимание, что все дискуссии были чрезвычайно открытыми: обсуждение трудностей и упущений заканчивалось проработкой практических шагов. В частности, было отмечено, что молодые люди (которым сегодня от 18 до 36 лет) через некоторое время будут контролировать «большие деньги» и к 2025 году составят 75% от общего объема трудовых сил. Однако пути для вступления «миллениалов» в ряды социальных инвесторов пока не продуманы. В связи с этим было принято решение о запуске форума, который поможет представителям нового поколения сделать выбор в пользу прогрессивных инвестиций. При этом, формулируя аргументы для молодежи, следует ориентироваться на два основных типа инверторов — тех, кто преимущественно заинтересован в получении финансовых результатов, и тех, кому важнее решить экологическую или социальную проблему. Далее участники события взглянули на свою инвестиционную практику с позиции благополучателей — социальных предпринимателей (СП), которые не являются в прямом смысле «деловыми людьми» и в своей работе ориентируются на достижение социальных целей. Прежде всего, были изучены результаты опроса, оценившего входящие в EVPA страны по таким параметрам, как нормативно-правовая база, доступность инвестиций для СП и осведомленность общества. Если раньше по этим критериям лидировали США и Великобритания, то в этот раз десятку лучших возглавили Канада, Индонезия и Чили. Анализируя опыт разных стран и отдельных организаций, филантропы отметили, что инвесторы должны (а) внимательно прислушиваться к СП, чтобы своевременно распознавать виды помощи (не только финансовой), которая может потребоваться в будущем; и (б) быть готовыми платить за дополнительное обучение, консультации и иные ресурсы, которые помогут СП наладить процессы работы, отчетности и оценки результатов. И, наконец, конференция увенчалась утверждением «Регламента для инвесторов, содействующих развитию общества» (The Charter of Investors for Impact). Документ отразил ключевые задачи на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также ключевые принципы, которые обязаны соблюдать все члены сообщества. Основную суть Регламента можно выразить в виде призыва, который постоянно звучал в ходе события: «Присоединяйтесь, объединяйтесь и действуйте в сотрудничестве с благополучателями!»

Источник: Alliance magazine

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ: ТЕХНОЛОГИИ ТОЛЬКО МЕШАЮТ (НКО)?

Желая привлечь и удержать таланты, «продвинутые» работодатели стремятся показать своим сотрудникам ответственное отношение к обществу.

Обычно они действуют тремя способами: софинансируют пожертвования работников; поддерживают НКО, которым отдали предпочтение коллеги с волонтерским настроем; и предлагают технологии, позволяющие персоналу приобщаться к добрым делам в любое время дня и ночи. Подобная практика неплохо развивалась на протяжении десятилетий, но в последние годы дала некоторый сбой. Согласно данным международной Коалиции CECP (Chief Executives for Corporate Purpose/«Руководители корпораций за причастность бизнеса к развитию общества»), средний размер ежемесячных благотворительных отчислений от заработной платы в период с 2016 по 2018 гг. снизился на 10%. И хотя крупный бизнес реализует «как минимум одну программу софинансирования пожертвований», такие инициативы сегодня привлекают не более 24% работников. Исследователи считают, что основной причиной неблагоприятных изменений стала повышенная активность поставщиков технологических решений, которые, с одной стороны, взяли в свои руки контроль над корпоративными программами, и, с другой стороны, перекрыли некоммерческим организациям прямые выходы на доноров.

В результате НКО – особенно небольшие – оказались в изоляции от весьма многочисленной и ценной группы потенциальных сторонников. Эксперты навскидку насчитали более 50 ресурсов для корпоративного добровольчества и сбора пожертвований (Philanthropy Cloud, Benevity и др.), которые, по сути, устраняют стимулы и возможности для укрепления контактов между бизнесом и НКО. Безусловно, польза от присутствия организаций социального сектора в виртуальном мире тоже есть, и чтобы не распылять энергию и средства понапрасну, фандрайзеры должны (а) концентрировать внимание на платформах с самой значительной аудиторией доноров, и (б) следить за тем, чтобы информация об НКО постоянно обновлялась. Однако наряду с этим следует постоянно искать прямые пути для внедрения НКО в корпоративные программы. 

В связи с этим, эксперты напомнили о существовании проверенных и очень действенных подходов к фандрайзингу – таких, например, как «ящик для индивидуальных пожертвований» (Community-Chest Model), с которым практически не расстаются представители известной НКО United Way (США). Фандрайзеры сами приходят в офисы, создавая условия для поддержки добрых дел «без отрыва от производства». Также, чтобы «обойти» платформы и выйти из-под контроля производителей технологий, необходимо расспрашивать доноров о благотворительной политике работодателей и, в свою очередь, рассказывать о достижениях НКО.  Вдохновленные сторонники станут посланниками НКО в своих организациях, и, в частности, будут оповещать коллег о новостях, программах и результатах работы НКО, а также — по мере возможности — озвучивать работодателям возможные варианты сотрудничества. Следует признать, что информационные технологии усиливают работу НКО по многим параметрам, но иногда создают неожиданные препятствия. В таких случаях следует проявлять смекалку и двигаться дальше, не снижая темпов.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

КАК СОВМЕЩАТЬ ФИНАНСОВЫЕ И НЕ-ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ: ДОРОЖНАЯ КАРТА ДЛЯ КОМПАНИЙ

Связь, существующая между вкладом бизнеса в устойчивое развитие общества и финансовой прозрачностью, очевидна многим стейкхолдерам.

На протяжении последних тридцати лет данное обстоятельство — в совокупности с изменением общественных ожиданий от частного сектора – являлось постоянным стимулом для эволюции в сфере «корпоративной прозрачности» (Corporate Transparency). В результате инвесторы стали меньше интересоваться прибылью, переключив внимание на сведения о содействии устойчивому развитию, а компании начали более четко формулировать свои социальные цели и рассказывать о механизмах создания общественных благ. Чтобы задать процессу раскрытия финансовых и «социальных» данных правильный вектор движения, экспертное сообщество разработало много различных концепций, рейтинговых систем и стандартов. Недавно международный центр SustainAbility провел исследование, в ходе которого были выявлены лучшие практики, и разработана Дорожная карта, с помощью которой компании смогут гармонично совмещать в своей отчетности финансовые и не-финансовые результаты, и пользоваться преимуществами подлинной корпоративной прозрачности (КП).

Карта сопровождается кейсами с описанием успешной корпоративной практики. Одним из таких «примеров для подражания» послужил опыт агропромышленного комплекса Olam (Сингапур), который публикует «интегрированные отчеты» (integrated reports) начиная с 2015 года. Несколько лет назад организация скорректировала свою социально значимую миссию (которая теперь звучит как «изменение представлений о культуре ведения сельского хозяйства и системах производства продуктов питания»), и в интегрированном отчете за 2018 год показала, что ее выполнение является для компании неотъемлемой частью основного бизнеса. При этом рассказ о положительных социальных изменениях (возникающих в процессе деловой активности Olam) включал удачные «иллюстрации» в виде финансовых показателей. Т.е. чтобы информация была удобной для восприятия, составители отчета не ограничились колонками «сухих цифр» (понятных только профессионалам), но «эргономично» встроили их в контекст повествовательной части.

Авторы доклада «Искусство согласования: раскрытие данных об устойчивом развитии и финансовых результатах» (Art of Alignment: Sustainability and Financial Transparency) также отмечают, что демонстрируя обществу корпоративные стратегии и многогранные параметры эффективности, бизнес становится «более интересным» для разных групп стейкхолдеров и может принимать решения с учетом их мнений. А это значит, что компании могут участвовать в строительстве лучшего будущего, руководствуясь интересами экономики, общества и всей планеты. 

Источник: Sustainable Brands

СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ БРЕНДИНГ ≠ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ

С каждым днем становится все больше и больше компаний, которые не просто предлагают продукт или услугу, но доводят до сведения покупателей нечто большее – то, что имеет значение для людей и для всей планеты.

А потребители, в свою очередь, все чаще и чаще «голосуют своими кошельками» в пользу предприятий, которые демонстрируют благие намерения. В своем отчете о результатах опроса-2018 агентство Edelman сообщает о том, что количество людей, «выбирающих или бойкотирующих товары/услуги исходя из отношения бизнеса к общественным проблемам» уже достигло 64%. Такова реакция рынка на естественную эволюцию мировоззрения потребителей, которая заставляет корпорации искать новые подходы к маркетингу и генерировать новые понятия, усиливающие терминологическую неразбериху. Особенно это касается таких понятий, как «социально ориентированный маркетинг» (СОМ; cause marketing) и социально ориентированный брендинг (СОБ; purpose-driven branding). Чтобы понять, чем они отличаются друг от друга, достаточно запомнить, что СОМ всегда привязан к какой-либо благотворительной кампании, которая проводится «эпизодически» или «периодически». Например, в рамках кампании Yoplait Lids to Save Lives («Крышечки от йогурта Yoplait спасают жизни») за каждую присланную крышечку корпорация Yoplait перечисляла на борьбу с раком молочной железы по 10 центов. Кампания проводилась ежегодно, в сентябре-октябре, в период с 1998 по 2016 гг.

Что касается СОБ, то он отражает убеждения и ценности, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. СОБ тоже может иметь некоторое отношение к отдельным акциям, но он, прежде всего, характеризует взгляды компании на долгосрочную перспективу. Например, известный американский производитель одежды для туризма Patagonia сформулировал свою миссию следующим образом: «Мы в этом бизнесе, чтобы спасти планету, на которой живем». Это очень масштабная задача, которая пронизывает всю деятельность компании и, соответственно, затрагивает все инициативы и акции. Patagonia в данном случае является весьма наглядным, хрестоматийным примером СОБ, но существует много других брендов, которые тоже укладываются в эту концепцию. Интернет-магазин Life is Good («Жизнь хороша»), к примеру, стремится «преумножить силу оптимизма» и добивается своей цели с помощью продуктовой линейки, оповещающей покупателей о том, что «10% чистой прибыли» будет направлено на лечение детей с особыми потребностями.  А компания Tesla видит свою миссию в том, чтобы «мир как можно скорее перешел на потребление энергии из возобновляемых источников». И чем понятнее ценности корпорации, тем проще людям дать обратную связь и влиться в ряды надежных сторонников бренда на долгие годы. 

Источник: 20nine

ОБЩЕСТВЕННОЕ ДОВЕРИЕ К НЕКОММЕРЧЕСКИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ: КАК ДЕЛА?

Профильные издания НКО-сектора публикуют данные о доверии людей к различным общественным институтам и, в частности, к НКО.

Компания Ipsos Mori подготовила очередной «Индекс истины» (Veracity Index), согласно которому 45% британцев верят тому, что говорят руководители НКО, хотя самыми «благонадежными» все же оказались сиделки (им верят 95% населения) и врачи (90%). Для сравнения: политики заняли место в самом низу рейтинга – за них отдали голоса только 14% респондентов. В США некоммерческое сообщество тоже изучает результаты ежегодного опроса, проведенного Бюро безупречного бизнеса (BBB – The Better Business Bureau), который показал, что 14% американцев доверяют НКО больше, чем вчера (в прошлый раз этот показатель не превышал 10%). Некоторые обозреватели даже скоропалительно решили, что НКО успешно преодолевают ранее обнаруженную пропасть недоверия —  так как американские граждане сообщили о том, что доверяют благотворительным организациям «больше, чем религиозным институтам» (об этом поведали 65% опрошенных), «больше, чем бизнесу» (68%) и «больше, чем правительству» (79%). А в Соединенном Королевстве порадовались тому, что в течение последних пяти лет показатель доверия к НКО «плавал» в пределах от 45% до 50%, и падение до нижнего предела трагедией не сочли. Однако многие американские эксперты критически восприняли новые цифры, изучили дополнительную информацию, и пришли к выводу, что НКО вступили в полосу кризиса. Они считают, что «52% веры в то, что НКО все делают правильно» (данные «Барометра доверия – 2019»/The 2019 Trust Barometer) – не тот показатель, который дает право на самоуспокоение. Скепсис граждан в отношении НКО усиливается с каждым годом: в начале века — в 2000 году — пожертвования делали 66% американцев, а в 2016-ом – уже не более 53%. К тому же сегодня люди больше верят бизнесу (54%), а не НКО, которые получили немного меньше голосов — 52% (СМИ — 48%, госструктуры – 40%). Национальная инфраструктурная организация «Независимый сектор» (Independent Sector; США) бьет тревогу и планирует заказать агентству Edelman новое исследование — чтобы лучше понять природу недоверия и более тщательно изучить позиции разных национальностей и социальных групп.  Лидеры НКО, в свою очередь, тоже должны перейти к активным действиям и, как минимум, разработать стратегические планы, отражающие основные шаги по «культивации доверия» в долгосрочной перспективе. И еще желательно наладить процесс получения анонимных сообщений о нарушениях. Эта информация позволит предвосхищать проблемы, не дожидаясь локальных скандалов, наносящих удары по всему сектору. Но самое лучшее, что можно и нужно сделать – это позволить людям вносить посильный индивидуальный вклад в выполнение миссий — в формате добровольческой активности или участия в принятии решений (через фокус-группы, опросы, консультации и т.д.). «Деятельность всего сектора строится на доверии. Люди жертвуют средства не за ‘классную работу’, а потому что верят, что работа ‘классная’. – так выразил свою точку зрения консультант по вопросам репутации Глеб Ципурски (Gleb Tsipursky), а также предупредил о возможных последствиях беззаботного отношения к общественному мнению: «Утратив доверие, НКО не смогут полноценно выполнять свои миссии, потому что возникнут проблемы с поиском ресурсов, талантов и вовлечением людей в решение социальных, экологических и других актуальных проблем». Чем быстрее лидеры НКО сделают правильные выводы и перейдут к действиям, тем больше шансов преодолеть кризис и выйти из него с наименьшими потерями.

Источники: (1) Civil Society Media Ltd,  (2)  The Chronicle of Philanthropy, (3) The Chronicle of Philanthropy  

ФИЛАНТРОПИЯ И СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННЫЙ БИЗНЕС: ТЕНДЕНЦИИ – 2020

2020 год энергично вступил в свои права, и эксперты сферы социальных преобразований вновь предложили свои прогнозы «на грядущий день».

Следуя этой традиции, Центр изучения филантропии им. Дороти А. Джонсон (The Dorothy A. Johnson Center for Philanthropy; США) подготовил уже четвертый по счету краткий обзор, в котором обозначены основные тенденции на ближайший год:

Консультанты корпоративного сектора тоже попытались заглянуть в будущее, но уже с позиции участия бизнеса в процессах создания общественных благ и достойного вклада в преобразование общества:

Социальная эффективность, устойчивое развитие, корпоративная социальная ответственность, общественные блага… — все эти «теги» отражают темы и вопросы, которые сегодня активно обсуждаются на конференциях и круглых столах. Перечисленные тенденции – это тоже экспертные мнения, которые вносят свою лепту в общую дискуссию.

Источники: (1) Johnson Center at Grand Valley State University,   (2) Candid