Три американских фонда — Headwaters Foundation, Robert Sterling Clark Foundation (RSCF) и Whitman Institute

сообщили о старте 5-летней инициативы, цель которой заключается в том, чтобы филантропия стала «более восприимчивой, прозрачной и смиренной». Поводом для разработки и запуска Проекта «Доверительная филантропия» (Trust-Based Philanthropy Project) послужила сложившаяся за многие годы практика неравенства, которое основательно укоренившаяся  в кругу грантмейкеров и соискателей (получателей) финансирования, и нашло выражение в том, что НКО из года в год вынуждены доказывать одно и то же: что они занимаются стоящим делом и заслуживают адекватной поддержки. Проект предлагает фондам выполнить конкретные шаги по радикальному изменению отношений с НКО, которые изложены в специальном руководстве. При этом вступить в содружество прогрессивных филантропов могут сторонники самых разных мер, укрепляющих идею «доверительной филантропии» (ДФ) – начиная со снижения бюрократический нагрузки на грантополучателей, и заканчивая долгосрочными финансированием, не накладывающим на НКО излишних ограничений (multi-year unrestricted funding). А чтобы процесс шел более энергично, в рамках проекта будет работать Бюро посланников ДФ (speakers’ bureau). Его задача — направлять лидеров «продвинутых» фондов для проведения вдохновляющих выступлений перед советами директоров других филантропических институтов и/или перед членами региональных ассоциаций. Эти ассоциации, в свою очередь, помогут сформировать аудиторию для взаимного обучения на своих территориях (learning communities) и  расширить неформальную сеть, в которую уже вступили более десятка фондов.

«Некоммерческие организации, фонды и местные сообщества сосуществуют в одной экосистеме, где каждому отводится собственная, уникальная роль. Выполняя функции источников финансирования, мы часто пользуемся своей властью, но не всегда задаемся важным вопросом: каким образом мы могли бы поддерживать прогрессивных местных партнеров и НКО, опираясь на их богатый опыт, мудрость и лидерство?» — так рассказал об идее, положившей начало проекту, Филип Ли (Philip Li), президент Фонда Роберта Стерлинга Кларка (RSCF). Г-н Ли и  другие инициаторы проекта рассчитывают на то, что через пять лет ДФ станет нормой жизни.

Источники: (1) The Philanthropy News Digest, (2) Trust-based Philanthropy Project

Чтобы ускорить решение актуальных социальных проблем, многие грантмейкеры пытаются сотрудничать с другими фондами и представителями разных секторов.

Однако организовать деятельность с участием многих субъектов бывает непросто. Исследователи и консультанты постоянно анализируют успехи и неудачи, и озвучивают разные сценарии. Британские эксперты, например, предложили фондам взаимодействовать «на добрососедских началах» – с минимальным уровнем формализации отношений. Об этом говорится в недавнем отчете «Сила слабых связей: как благотворительные трасты и фонды добиваются большего за счет взаимодополняющей деятельности» (The Strength of Weak Ties: how charitable trusts and foundations achieve more by working in complementary ways). Авторы документа, сообщают о том, что фонды очень ценят свою автономию, и не особо стремятся к разработке «коллективных стратегий», но, вместе с тем, довольно часто изъявляют готовность поддержать коллег «по-соседски» — объединить усилия, либо «дополнить» программу своими ресурсами. Такой подход хорошо показал себя на сравнительно небольших территориях, но крупные (в т.ч. международные) инициативы все же нуждаются в более строгих договоренностях и слаженных действиях. Об этом свидетельствуют выводы команды Milway Consulting (США), которая всесторонне изучила опыт 12 крупных филантропических инициатив и на основе полученных данных определила «ключевые условия успеха» и возможные трудности:

1.         Использование достоверных данных для обоснования проблемы и контроля изменений. Когда речь идет о масштабной деятельности, то поиск сведений для мониторинга прогресса иногда вызывает большие затруднения. Изначально инициатива Национального комитета ответственной филантропии (NCRP — The National Committee for Responsive Philanthropy), известная как «Благотворительное намерение фондов» (Philanthropy’s Promise), стремилась «увеличить количество грантмейкеров, использующих не менее 50% своих грантовых пулов для поддержки уязвимых групп населения». За пять лет эту идею поддержали 202 фонда, но сбор  информации стал для NCRP весьма трудоемким дополнением к повседневной работе – потому что официальные данные запаздывали на три года. И тогда Комитет NCRP сделал две важные вещи: (1) скорректировал цель инициативы, представив ее как «продвижение филантропических стратегий, содействующих развитию общественных движений», и (2) оснастил грантмейкеров инструментами для самостоятельной оценки вклада в укрепление социальной справедливости.

2.         Вовлечение влиятельных людей в раскрутку новых идей. Широко известный «Обет дарения» (The Giving Pledge), призывающий богатейших людей планеты «отписать» более половины состояния на добрые дела, стал успешным благодаря вдохновляющему старту. Уоррен Баффет (Warren Buffett), Билл и Мелинда Гейтс (Bill and Melinda Gates) в ходе личных встреч с миллиардерами сформировали первый список из 40 сторонников, и тем самым показали, что идея Обета не является «утопией».

3.         Отчетливое представление о желаемом изменении. Большинство филантропов ведут себя очень осмотрительно, отдавая предпочтение таким проектам и услугам, которые наверняка «сработают» и покажут впечатляющие результаты. Хорошо понимая эти ожидания, платформа Blue Meridian Partners  («Голубой меридиан») предложила фондам вложить ресурсы в борьбу с бедностью, и продемонстрировала перспективы на примере Партнерства социальных работников и семей (NFP — The Nurse-Family Partnership; США). Благодаря поддержке Фонда Эдны Макконнелл-Кларк (The Edna McConnek Clark Fondation) партнерство NFP – которое начиналось как местная программа домашних визитов — стало эффективной национальной организацией, которая добилась снижения детской смертности на 45%, а случаев жестокого обращения в семье – на 48%.

4.         Устранение препятствий на пути к партнерству. Люди и организации начинают уклоняться от сотрудничества, когда речь заходит о дополнительной работе – создании базы данных, публичных выступлениях, проведении презентаций и т.п. Проект «Полная стоимость социального изменения» (The Full Cost Project), призванный наладить диалог между фондами и НКО, принял этот «урок» к сведению, и для координации действий сформировал «очень легкую» структуру. В нее вошел всего один программный менеджер, а также три региональных координатора, которые подключаются к работе время от времени.      

Фонд Форда (The Ford Foundation), выступивший в роли заказчика данного исследования, убежден в том, что полученные сведения помогут фондам/донорам лучше понять друг друга, и вдохновят их на создание гибких программ для долгосрочного финансирования НКО-сектора.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd

Американские эксперты уверены в том, что институты филантропии могут внести значительный вклад

в достижение глобальных «Целей устойчивого развития на период до 2030 г.» (ЦУР/Sustainable Development Goals), которые в 2015 году одобрили более 100 государств. Однако для этого фондам необходимо вложить значительные ресурсы в раскрытие интеллектуального и лидерского потенциала современной молодежи. Соучредитель инициативы Cohort 2030 («Поколение 2030»)Сара Мендельсон (Sarah Mendelson)предлагает «не изобретать велосипед», но тщательно изучить ценный опыт «долгосрочных инвестиций в людей», который доказал свою эффективность еще на заре эпохи интернета и не утратил актуальности до сегодняшнего дня.  Его суть заключается в том, что в 1980-1990-х года крупнейшие фонды Америки объединили усилия, чтобы сформировать солидный денежный пул для подготовки молодых ученых. С помощью этих средств они поспособствовали запуску стипендиальных программ на базе университетов мирового уровня; поддержали развитие сетей, положивших начало созданию профессиональных сообществ; и постоянно поощряли проведение конференций, рабочих встреч и дискуссионных мероприятий. Впоследствии талантливая молодежь активно включилась в работу государственных и законодательных структур не только в роли сотрудников, но также в качестве исследователей и внешних консультантов. Чтобы сфера «устойчивого развития» (SD – sustainable development) смогла применить этот опыт в современных условиях, ее субъектам необходимо изучить примеры из практики инициатив, направленных на укрепление международной безопасности (которые первыми прошли уроки «воспитания молодых лидеров» для масштабной работы с участием разных игроков), а также взять на заметку три полезных совета:

1. Объясняйте институтам филантропии, что такое устойчивое развитие, и почему оно должно занять в списке приоритетов главную позицию. В 1970-1980 гг. SD в основном позиционировалось как движение сторонников за сохранение биоразнообразия планеты, и лишь позднее стало обсуждаться в более широком контексте – как «устойчивое развитие общества», ориентированное на применение комплексного подхода к решению сложных, «многосоставных» проблем. В силу данных обстоятельств многие субъекты до сих пор воспринимают SD как «защиту природы», несмотря на то что ЦУР имеют универсальный характер и затрагивают практически все сферы деятельности. Поэтому нужно постоянно разъяснять, что SD – это емкое понятие, которое «не только об энергии и природопользовании» (по аналогии с «международной безопасностью», которая «не только о ядерном разоружении»).
2. Стимулируйте коллективные инициативы в разных кластерах ЦУР. Крупные доноры, как правило, объединяются в рамках таких кластеров, как «борьба с климатическими изменениями» или «предотвращение бедности». Но что касается «прав человека», «равенства» и «социальной справедливости», то им в последние годы уделяется все меньше и меньше внимания. Ситуация может измениться, если университеты, фонды, власть и частные доноры будут продвигать эти важные идеи вместе.
3. Реализуя «поколенческие» инициативы, полагайтесь на «терпеливую филантропию» (patient philanthropy). Формирование лидерского корпуса, отвечающего запросам ЦУР – это многогранная деятельность, охватывающая разработку новых подходов, освоение новых практик, и постоянное расширение возможностей для интеллектуального и профессионального роста. Эти задачи можно решить только при наличии «терпеливого капитала», рассчитанного на долгосрочные горизонты.

Источник: Stanford Social Innovation Review

Профильные издания НКО-сектора публикуют данные о доверии людей к различным общественным институтам и, в частности, к НКО.

Компания Ipsos Mori подготовила очередной «Индекс истины» (Veracity Index), согласно которому 45% британцев верят тому, что говорят руководители НКО, хотя самыми «благонадежными» все же оказались сиделки (им верят 95% населения) и врачи (90%). Для сравнения: политики заняли место в самом низу рейтинга – за них отдали голоса только 14% респондентов. В США некоммерческое сообщество тоже изучает результаты ежегодного опроса, проведенного Бюро безупречного бизнеса (BBB – The Better Business Bureau), который показал, что 14% американцев доверяют НКО больше, чем вчера (в прошлый раз этот показатель не превышал 10%). Некоторые обозреватели даже скоропалительно решили, что НКО успешно преодолевают ранее обнаруженную пропасть недоверия —  так как американские граждане сообщили о том, что доверяют благотворительным организациям «больше, чем религиозным институтам» (об этом поведали 65% опрошенных), «больше, чем бизнесу» (68%) и «больше, чем правительству» (79%). А в Соединенном Королевстве порадовались тому, что в течение последних пяти лет показатель доверия к НКО «плавал» в пределах от 45% до 50%, и падение до нижнего предела трагедией не сочли. Однако многие американские эксперты критически восприняли новые цифры, изучили дополнительную информацию, и пришли к выводу, что НКО вступили в полосу кризиса. Они считают, что «52% веры в то, что НКО все делают правильно» (данные «Барометра доверия – 2019»/The 2019 Trust Barometer) – не тот показатель, который дает право на самоуспокоение. Скепсис граждан в отношении НКО усиливается с каждым годом: в начале века — в 2000 году — пожертвования делали 66% американцев, а в 2016-ом – уже не более 53%. К тому же сегодня люди больше верят бизнесу (54%), а не НКО, которые получили немного меньше голосов — 52% (СМИ — 48%, госструктуры – 40%). Национальная инфраструктурная организация «Независимый сектор» (Independent Sector; США) бьет тревогу и планирует заказать агентству Edelman новое исследование — чтобы лучше понять природу недоверия и более тщательно изучить позиции разных национальностей и социальных групп.  Лидеры НКО, в свою очередь, тоже должны перейти к активным действиям и, как минимум, разработать стратегические планы, отражающие основные шаги по «культивации доверия» в долгосрочной перспективе. И еще желательно наладить процесс получения анонимных сообщений о нарушениях. Эта информация позволит предвосхищать проблемы, не дожидаясь локальных скандалов, наносящих удары по всему сектору. Но самое лучшее, что можно и нужно сделать – это позволить людям вносить посильный индивидуальный вклад в выполнение миссий — в формате добровольческой активности или участия в принятии решений (через фокус-группы, опросы, консультации и т.д.). «Деятельность всего сектора строится на доверии. Люди жертвуют средства не за ‘классную работу’, а потому что верят, что работа ‘классная’. – так выразил свою точку зрения консультант по вопросам репутации Глеб Ципурски (Gleb Tsipursky), а также предупредил о возможных последствиях беззаботного отношения к общественному мнению: «Утратив доверие, НКО не смогут полноценно выполнять свои миссии, потому что возникнут проблемы с поиском ресурсов, талантов и вовлечением людей в решение социальных, экологических и других актуальных проблем». Чем быстрее лидеры НКО сделают правильные выводы и перейдут к действиям, тем больше шансов преодолеть кризис и выйти из него с наименьшими потерями.

Источники: (1) Civil Society Media Ltd,  (2)  The Chronicle of Philanthropy, (3) The Chronicle of Philanthropy  

Компания «Центр эффективной филантропии» (Centre For Effective Philantropy (CEP)) при финансовой поддержке «Благотворительного фонда Хелмсли»
(Helmsley Charitable Trust)

провела исследования и опубликовала доклад под названием «Больше хорошего: уроки от создателей крупных организаций-грантодателей» (Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations). В нем авторы выделяют 3 фактора успеха молодой благотворительной организации на ранней стадии. Первый – это лидерские качества руководителей, основанные на человечности, мужестве и ресурности. Согласно докладу, респонденты заявили, что ценности, лежащие в основе работы, подход и настрой руководителей являются ключевыми элементами на ранней стадии развития. По словам исполнительного директора «Благотворительного фонда Хелмсли Леоны М. и Гарри Б» (The Leona M. and Harry B. Helmsley Charitable Trust) Стефани Каскли (Stephanie Cuskley),  они выяснили, насколько было важным дать слово каждому сотруднику. Когда каждый понимает, каковы ценности организации, их работа, в свою очередь, становится более результативной. Второй — общее взаимопонимание между донорами, советом директоров, персоналом и получателями грантов в вопросах работы организации. «Мы работаем вместе с получателями средств ради установления партнерских отношений и построения сотрудничества, далеко выходящего за рамки непосредственно грантов», — поясняет Стефани Каскли. И, наконец, третий — четкое видение, что такое успех и ориентация на постоянное улучшение работы. «У частных фондов есть уникальная возможность добиться изменений. Чтобы сделать это, необходимо обладать волей, чтобы рисковать и добиваться наилучшего результата. Мы считаем, что это проявляется в постоянном стремлении к обучению и лучшему будущему. Мы стараемся совершенствоваться каждый день», — заявила Стефани Каскли. Доклад был составлен по результатам опроса представителей 35 фондов, исполнительных директоров и персонала организаций-грантодателей, чьи активы равны не менее 350 миллионов долларов США. Одна из авторов доклада Элли Бьюто (Ellie Buteau), вице-президент по вопросам исследований в CEP заявила: «Выходцы из частного сектора нередко ошибочно полагают, что быть успешным в филантропии легко. Однако создание эффективной благотворительной организации требует усилий, определенной скромности, самокритичности и умения учиться на ошибках своих предшественников».

Источники: PND by Candid, The center for effective philanthropy, The center for effective philanthropy