Архив рубрики: 2021

2021, Дайджест №87, Управление

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА: КОМУ БОЛЬШЕ ПЛАТЯТ В НКО?

Ассоциация руководителей добровольных объединений (ACEVO — The Association of Chief Executives of Voluntary Organisations) провела ежегодный опрос, 

котором приняли участие 476 руководителей больших и малых НКО (действующих в Англии, Уэльсе, Северной Ирландии и Шотландии) и подготовила очередной доклад «Оплата труда и равенство – 2020» (Pay and Equalities 2020). В документе говорится о том, что медианный размер зарплаты директора НКО, достигший в 2020 году 55 993 фунтов стерлингов, оказался самым высоким за период с 2013 года, но, тем не менее, не превысил показателя благополучного 2007 года (57 640 фунтов). Авторы документа также отметили, что за последние 15 лет в управленческой практике и кадровой политике благотворительных организаций произошли некоторые положительные изменения, но, наряду с этим, по целому ряду важных параметров наблюдался полный застой. 

Выяснилось, что крупные НКО (с годовыми доходами от 2,5 млн фунтов и выше) чаще всего возглавляли мужчины, а небольшие учреждения (менее 1 млн фунтов) – женщины (59%). А в самых солидных институтах Третьего сектора (с бюджетами более 5 млн фунтов) женщины занимали директорские кресла лишь в 15% случаев. Можно сказать, что реализация принципа «недискриминации» (diversity) вообще оставляла желать лучшего. Среди опрошенных лидеров НКО всего лишь 23% были в полной мере удовлетворены «разнообразием» состава своих советов директоров (СД), и этот показатель оказался чуть ниже, чем в 2018 году (24%). А что касается представителей черных, азиатских и других этнических сообществ, то для них руководящие должности были очень большой редкостью. 

Помимо этого, эксперты изучили способы поощрения сотрудников НКО и обнаружили, что официальные благодарности получили от своих топ-менеджеров не более 32% работников (хотя даже в далеком 2005-ом ситуация была немного лучше – 34%). Команда ACEVO также считает, что СД должны больше заботиться о директорах НКО, которые в период пандемии работают с повышенной нагрузкой. Признание заслуг со стороны руководства имеет для лидеров большое мотивационное значение, но ценность такого внимания осознают всего лишь 54% СД. «В 2020 году директора многих НКО столкнулись с новыми профессиональными и личными вызовами, которые потребовали от них достойного ответа и стойкости… Эти люди хотят знать том, что СД ценят их управленческие качества и вклад в общее дело…» — так объяснила суть изысканий глава ACEVO Вики Браунинг (Vicky Browning). Оценивая значение проделанной работы, она выразила надежду на то, что результаты опроса помогут благотворительным организациям увидеть свои упущения и скорректировать внутренние процессы.

Источники: Civil Society Media Ltd

2021, Дайджест №87, Управление

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА БОРД: ЧТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ЧЛЕНЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ

В настоящий момент в руководящих органах британских НКО имеется примерно 100 000 вакантных мест, ожидающих отклика от людей, готовых посвятить себя общественному служению.

Чтобы восполнить этот кадровый дефицит, агентство управленческого консалтинга Getting on Board подготовило бесплатное практическое пособие, которое подробно рассказывает о том, как войти в состав некоммерческого совета директоров (СД) и применить свои знания и опыт с максимальной пользой для общества. Универсального подхода к освоению подобной деятельности не существует — поскольку каждая НКО по-своему уникальна — однако некоторые закономерности все же наблюдаются. Обычно НКО приглашают в свои советы от 5 до 12 человек, которые, затем, работают от 2 до 5 лет. При этом наличие высшего образования или ученой степени, не являются главными критериями. Жизненный опыт и глубокое понимание местного контекста иногда бывают намного важнее. СД, как минимум, обязаны (а) контролировать соблюдение законодательства и — если что-то идет не так — «объясняться» с разными инстанциями; (б) следить за тем, чтобы деятельность НКО соответствовала заявленным целям; и (в) обеспечивать эффективное использование ресурсов, направляя их на создание благ и/или преимуществ для целевых аудиторий. Документ содержит подробные инструкции и разъясняет многие нюансы поэтапного вхождения в должность.

Однако эксперты предупреждают, что данное пособие следует изучать вместе с Управленческим кодексом благотворительных организаций (The Charity Governance Code), в котором изложены основные принципы образцовой руководящей практики в Третьем секторе. Кодекс не менялся на протяжении трех лет (с 2017 г.), но жизнь расставляет новые акценты, и в 2020 году – по итогам консультаций с более 800 НКО – было составлено более четкое описание принципов «добросовестности» (Integrity) и «недискриминации, инклюзии и равенства» (EDI — Equality, Diversity and Inclusion). Основаниями для внесения поправок также послужили результаты исследования (Ecclesiastical, август 2020 г.), свидетельствующие о том, что в 35% случаев составы СД не отражают особенностей, характерных для целевых аудиторий и сообществ, с которыми взаимодействуют организации. Одним из самых «дисгармоничных» параметров оказался возраст, т.к. более 1/3 НКО сообщили о том, что в их СД необходимо привлечь больше молодых людей. И еще один, более ранний опрос, проведенный по заказу Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission), показал, что 92% членов СД – белые граждане, а представители «африканских, азиатских и других национальных меньшинств» (BAME — Black, Asian and minority ethnic) составляют всего 8%. 

Чтобы «сбалансировать» ситуацию и ответить на вопрос «что делать?», эксперты и консультанты, вовлеченные в доработку Кодекса, посоветовали советам директоров НКО выполнить несколько пошаговых рекомендаций:

•      оценить культуру, внутренние системы и общий контекст, в котором работает организация;

•      обозначить цели и составить планы действий, направленные на решение выявленных проблем или устранение «слабых мест» (можно предусмотреть обучающие мероприятия, дискуссии по теме EDI, освоение новых подходов к рекрутингу членов СД и т.д.);

•      регулярно проводить самостоятельную оценку работы СД и корректировать деятельность с учетом полученных выводов;

•      публиковать информацию о прогрессе в достижении обозначенных целей (трудности, уроки, перспективы).

Эти действия помогут воплотить принцип добросовестности, который касается не только профессионального управления финансами и активами НКО, но также означает, что любой человек – сотрудник, волонтер, партнер или благополучатель – может быть уверен в том, что, организация относится к его/ее правам, интересам и ожиданиям с должным уважением. Это та информация, которую необходимо знать как новичкам, так и более опытным членам СД.

Источники: Civil Society Media Ltd(1), Civil Society Media Ltd(2)

2021, Дайджест №87, Прозрачность и отчетность

ПРОЗРАЧНОСТЬ НКО И КАЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ – ПУТЬ К ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКЕ

На закате 2020 года в Соединенном Королевстве прошла череда событий, в ходе которых политики и эксперты Третьего сектора обсудили трудности и перспективы взаимодействия НКО с правительственными учреждениями.

В частности, в своем выступлении на конференции, организованной консалтинговым агентством NPC (The New Philanthropy Capital/«Капитал для новой филантропии»), министр по делам гражданского общества Баронесса Бэрран (Baroness Barran) выступила в защиту власти, отметив, что за сбор и доступность сведений об использовании бюджетных средств несут «моральную ответственность» обе стороны. И что касается публикации данных о предоставленных грантах, то эта работа проводится в сотрудничестве с командой открытого ресурса 360 Giving уже на протяжении нескольких лет.

Можно согласиться с тем, что операторы грантовых программ порой требуют от НКО слишком много информации, и тем самым создают большие трудности многим соискателям (прежде всего – малым НКО), но проблема недостаточной прозрачности сектора обсуждается уже давно. Она в полной мере раскрылась во время пандемии, когда поддержку от государства без особого труда получили именно те сегменты благотворительного сектора, которые взяли себе за правило постоянно генерировать и публиковать данные о своей деятельности, результатах и достижениях. Баронесса подчеркнула, что бюджетные средства необходимо направлять туда, где они дают максимальный эффект. Она также поведала о том, что первый транш экстренной финансовой помощи в размере 200 млн фунтов стерлингов (утвержденный в апреле 2020 года) распределен почти полностью. Но с какой скоростью эти деньги добирались до адресатов, сказать сложно: в некоторых случаях процесс затянулся на полгода. Национальный фонд лотереи (NLCF —  The National Lottery Community Fund) старался действовать оперативно, но с объемом работы видимо не справился. Со вторым пакетом внеплановой поддержки (85 млн фунтов) — которую Департамент цифрового развития, культуры, СМИ и спорта (DCMS) должен был передать фондам на условиях софинансирования — тоже возникли некоторые трудности: общая сумма запросов, поступивших от фондов, составила 170 млн фунтов, что в два раза превысило объем доступных средств. 

Многих лидеров Третьего сектора подобные разъяснения не очень впечатляют, и они утверждают, что госструктуры и организаторы тендеров очень часто запрашивают дополнительную информацию, чтобы затянуть процедуру принятия решений. А директор NPC Дэн Корри (Dan Corry) считает, что правительство до сих пор не знает, как на самом деле выглядит гражданское общество: «Они видят в нас тех, кто подгоняет грузовики с волонтерами, которые готовы трудиться бесплатно… Да, экстренная помощь была весомой, с этом стоит согласиться, но также очевидно, что этими деньгами они [госструктуры] пытались удовлетворить те потребности, на которые не смогли ответить самостоятельно…». 

Эксперты также отмечают, что сектор видит свои недостатки и делает все возможное для усиления прозрачности. Корпоративный фонд LBFEW (The Lloyds Bank Foundation for England and Wales), в частности, недавно поддержал создание хаба, который обеспечит интеграцию, обработку и управление данными малых НКО (Small Charities Data hub). Новый ресурс будет аккумулировать и агрегировать данные, поступающие из множества разных источников, и поможет некоммерческому сообществу доводить до сведения организаторов тендеров и законодателей достоверную информацию. В реализацию проекта активно включились инфраструктурные объединения – такие как Коалиция малых НКО (The Small Charities Coalition) и Национальный совет добровольных объединений (NCVO), а также информационно-аналитические агентства и финансовые институты. «Небольшие НКО, пережившие очень сложный год, часто слышат нарекания относительно качества данных, и нуждаются в технологической помощи», — так обозначил ключевую идею проекта Пол Стритс (Paul Streets), исполнительный директор фонда LBFEW. По мнению его коллег и единомышленников, появление хаба дает надежду на то, что в планах правительства по выводу страны из рецессии будут фигурировать не только самые продвинутые НКО, но и другие представители сектора — которые работают «на местах», и выполняют для общества важную работу.

Источники: Civil Society Media Ltd(1), Civil Society Media Ltd(2)

2021, GR, Дайджест №87

КРИТИКА И СОМНЕНИЯ: ВЛАСТЬ + НКО = ПАРТНЕРСТВО?

В ходе заседания Комиссии по делам гражданского общества, созданной при поддержке Благотворительного семейного фонда Лоу (The Law Family Commission on Civil Society),

глава британского теневого кабинета министров Рэйчел Ривз (Rachel Reeves) заявила о том, что отныне взаимоотношения между Третьим сектором и правительством должны строиться по принципу «партнерства равных» («a partnership of equals»). Только при таких условиях гражданское общество (ГО) сможет внести максимальный вклад в процессы социальных преобразований. А чтобы понять, что именно нужно сделать для полного раскрытия потенциала ГО, Комиссия на протяжении двух лет будет активно заниматься исследовательской работой.

Но что касается ключевых задач, которыми власть должна озаботиться прямо сейчас, то они уже в целом ясны. В частности, коллапс фандрайзинга в разгар пандемии и недостаточная финансовая поддержка со стороны государства привели к тому, что многие НКО оказались на грани закрытия именно в тот момент, когда спрос на их услуги резко возрос.  Это означает, что институты ГО нуждаются в повторной финансовой помощи, которую должна предоставить государственная казна в экстренном порядке. И еще настало время отменить положения Закона о лоббировании (The Lobbying Act), которые жестко ограничивают независимость гражданских объединений, созданных для того, чтобы голос народа был услышан. Руководитель информационно-аналитического агентства «Справочник социальных изменений» (The Directory of Social Change) Дебра Олкок Тайлер (Debra Allcock Tyler) утверждает, что в настоящий момент взаимоотношения между НКО и Уайтхоллом крайне непродуктивны: «В последнее время мы часто слышим от представителей власти и некоторых комментаторов, что сектор работает как-то не так… что мы недостаточно профессиональны, не очень эффективны, и порядка нам тоже не хватает…  Но мы, тем не менее — экосистема, которая на протяжении многих лет компенсирует последствия рыночных дефолтов и латает дыры в бюджете». Это мнение полностью разделяет глава NCVO Карл Уальдинг (Karl Wilding), которого тоже задели слова чиновников, заявивших о том, что в период кризиса «сектор продемонстрировал свою бесполезность». 

Подобные высказывания говорят о том, что в ближайшем будущем помощи от правительства можно и не дождаться. Многочисленные доклады и материалы, повествующие об отрицательном воздействии коронавирусного кризиса и рецессии на состояние дел в секторе, по всей видимости, политиков не впечатлили. Поэтому лидерам НКО следует провести со своими советами директоров (в которых нарастают панические настроения) вдохновляющие беседы. Членам высших руководящих органов необходимо объяснить, что временные финансовые трудности – это не крушение последних надежд. Если не будет денежных поступлений, то будет слияние с другой организацией или иная оптимизация процессов. «Полезный эффект пандемии должен выражаться в глубоком осознании простого факта: деньги — всего лишь ‘средство оказания помощи’, а не главная цель. Точкой отсчета в работе любой НКО должно быть ‘служение обществу’, — говорит  Олкок Тайлер. – И если вы полностью сконцентрировались на ‘повышении доходов’, то это явно не та стратегическая задача, которую должна решать благотворительная организация в течение своей жизни».    

Источники: Civil Society Media Ltd(1), Civil Society Media Ltd(2) 

2021, Дайджест №87, Исследования и аналитика

ФИЛАНТРОПИЯ БУДУЩЕГО: ВЗГЛЯД ЭКСПЕРТА

В ходе конференции, проведенной в декабре 2020 года по инициативе бразильской ассоциации GIFE (Group of Institutes, Foundations and Enterprises),

лидеры фондов из разных стран поделились своими представлениями о грядущих днях филантропии. Главный редактор журнала «Альянс» (Alliance magazine; США) и экс-директор семейного Фонда Пирсов (The Pears Foundation) Чарльз Кидан (Charles Keidan) проявил к этой панельной дискуссии особый интерес и предложил вниманию коллег пять «идей для воплощения», без которых, по его мнению, образ будущего окажется «несовершенным»:

1.       Повсеместное изменение инвестиционной политики фондов. Основная часть филантропического капитала (примерно 1,5 трлн долларов) существует в виде «эндаументов» (endowments), которыми наемные брокеры «играют» на финансовых рынках. Главное упущение заключается в том, что эта активность очень часто не соответствует, либо даже противоречит миссиям и целям фондов. Поэтому очень важно, чтобы в будущем все решения, касающиеся рыночной судьбы целевых капиталов, были логично и публично обоснованы.

2.       Глубокое понимание и неукоснительное соблюдение принципа «недискриминации» (diversity). Данный принцип должен определять не только круг получателей финансовой помощи, но и внутренние политики фондов, касающиеся рекрутинга топ-менеджеров и членов высших руководящих органов. Нужно стремиться к тому, чтобы в советах директоров филантропических институтов (СД) были гармонично представлены люди разного возраста, пола, расы, социального статуса, уровня образования и т.д. Некоторый прогресс уже наметился, но еще совсем недавно (в 2018 году) руководящие должности в крупных немецких фондах доставались женщинам лишь в одном из 35 случаев. А когда речь заходит о распоряжении крупными финансовыми пулами, особое значение приобретает количественный состав СД. Например, Фонд Билла и Мелинды Гейтс (The Bill & Melina Gates Foundation) ежегодно распределяет более 4 млрд долларов, но его активами управляют всего три человека – Билл Гейтс, Мелинда Гейтс и Уоррен Баффет (Warren Buffett). Да, это их личные богатства, однако с точки зрения социальной справедливости, общество должно влиять на распределение крупных сумм более активно.

3.       Поддержка общественных движений (ОД). По данным агентства Candid, в настоящий момент ОД получают не более 0,5% от общего объема благотворительных ресурсов. Такое положение дел объясняется тем, что ОД нередко выражают взгляды или позиции отдельных политических деятелей. С этим не поспоришь, но верно и то, что их появление зачастую является реакцией на самые неотложные и острые проблемы общества. Финансировать подобные инициативы, безусловно, рискованно, но если филантропия хочет быть «на пике событий», то с рисками придется смириться. 

4.       Постоянная поддержка основной деятельности (core funding). Многие НКО вполне обоснованно мечтают о том, чтобы многолетнее финансирование (с минимумом ограничивающих условий) стало нормой жизни, а отказ от подобной практики – исключением из правил. Также немаловажно, чтобы на пути к подобным переменам происходила тотальная «демократизация», означающая, что благополучатели не только «предоставляют обратную связь», но и активно участвуют в управлении фондом (в составе СД). 

5.       Правдивое разъяснение роли фондов на общественной арене. В силу того, что филантропия в значительной мере остается «частной» и не совсем прозрачной сферой жизни, нужно стремиться к тому, чтобы инфраструктура ее коммуникаций опиралась на компетентную журналистику и умение СМИ задавать и обсуждать «неудобные» вопросы. Сегодня такая инфраструктура на 80% сконцентрирована в США, и это значит, что многим американским донорам следует направить часть ресурсов на поддержку медийных проектов в других странах.

По мнению делегатов конференции, на данном этапе лишь немногие фонды могут смело сказать, что все озвученные идеи уже нашли воплощение в их практике. При этом также очевидно, что деятельность государственных и рыночных структур тоже далека от идеала. Видимо настало время, когда всем участникам социальных преобразований стоит присмотреться к своим недостаткам, подумать о том, как их исправить, и приблизить благополучное будущее коллективными усилиями. 

Источники: Alliance magazine

2021, Дайджест №87, Исследования и аналитика

ЗАСЛУГИ СЕКТОРА НКО НЕ ОТОБРАЖАЮТСЯ НА ОФИЦИАЛЬНЫХ РАДАРАХ – ЧТО ДЕЛАТЬ И КОМУ?

Кризис коронавируса стал для Третьего сектора настоящей проверкой на прочность и высветил его «хрупкие зоны». 

По мнению британских экспертов, к таковым относятся «недостаточное освоение цифровых технологий» (актуальность которых резко возросла) и «встречный дефицит необходимых компетенций» (с которым столкнулись как благополучатели, так и сотрудники НКО). Ведущий экономист Банка Англии (The Bank of England) и учредитель агентства Pro Bono Economics Энди Холдейн (Andy Haldane) также отметил, что в период пандемии в стране наблюдался рост безработицы, а в социальном секторе этот процесс сопровождался повсеместным снижением заработной платы. Эти тенденции крайне нежелательны, поскольку именно сейчас деятельность НКО особенно актуальна: в ходе одного из последних опросов (ноябрь 2020 г.) 3/4 организаций сообщили о том, что спрос на их услуги возрос более чем на 25%.Граждане продолжают переводить пожертвования, однако другие источники финансирования становятся менее доступными, а финансовые учреждения сектора утрачивают стабильность. По самым скромным подсчетам в течение года НКО недополучили около 10 млрд фунтов стерлингов. Низкая финансовая и технологическая «сопротивляемость» сектора также объясняется недостаточным вниманием к «измерению социального эффекта» (impact measurement), призванного генерировать информацию о полезности услуг и вкладе НКО в экономику страны. 

В настоящий момент заслуги сектора (по большей части) не отображаются на официальных радарах, не находят выражения в статистических данных, и остаются незримыми для участников нормотворческого процесса. По экспертной оценке Холдейна, создаваемая сектором социальная ценность эквивалентна 200 млрд фунтов, или 10% от валового внутреннего продукта (ВВП), а национальная статистка фиксирует всего 1%. «Столь заметный разброс показателей говорит о том, что благотворительный сектор столкнулся с серьезными трудностями, и ему пора пересмотреть свою роль и механизмы участия в формировании социального капитала», — так обозначил свою позицию глава Национального совета добровольных объединений (NCVO — The National Council for Voluntary Organizations) Карл Уальдинг (Karl Wilding). Он считает, что для создания «сектора новой формации» нужны другие подходы к финансированию и надежные партнерские связи. Однако доноры встречных намерений пока не демонстрируют – потому что «содействие сотрудничеству» не дает быстрых и ярких результатов, которые можно было бы показать обществу «прямо сейчас». 

При этом в самом Третьем секторе тоже существует некоторое противостояние между «организованной благотворительностью» и «группами взаимопомощи» (mutual aid groups), которые отрицают значение инфраструктуры и нередко утверждают, что в условиях самоизоляции и распространения Covid-19 их деятельность оказалась самой востребованной. Прислушиваясь к таким разговорам, государственные структуры не стремятся к развитию партнерских связей, но зато очень быстро «маркетизируют» уникальные услуги НКО. Изучив исторические факты, исследователь Нортумбрийского университета (the University of Northumbria) Айрин Хардилл (Irene Hardill) метко подметила, что начиная с 1940-х годов между НКО и государством складывались вполне продуктивные добрые отношения, которые можно было назвать «прагматическим партнерством» (pragmatic partnership), нацеленным на получение конкретных результатов. Но с появлением спорного политического проекта «Большое общество» (The Big Society project; 2010 г.) взаимодействие приобрело черты «антагонистической коллаборации» (antagonistic collaboration), заводящей в тупик любые полезные начинания. Тем не менее, участники экспертной дискуссии все же предположили, что кризисные явления в экономике и политике — вызванные либо усиленные пандемией – способны положить конец ненужным дебатам и активизировать сотрудничество в интересах общества. Однако дальнейшие перспективы будут зависеть от двух важных обстоятельств: от наличия единства внутри самого сектора, и от готовности правительства к последовательному конструктивному диалогу. 

Источники: Civil Society Media Ltd(1),Civil Society Media Ltd(2)

2021, Дайджест №87, Финансы

ЧТО ОБСУЖДАЛИ НА КОНФЕРЕНЦИИ ПО ВЕНЧУРНОЙ ФИЛАНТРОПИИ?

В 2020 году ежегодная конференция Европейской ассоциации венчурной филантропии (EVPA – The European Venture Philanthropy Association) прошла «в духе времени» — в режиме онлайн. 

Участники этого события — держатели и получатели капитала – отметили, что Covid-19 ярко высветил несовершенства социально-экономической мировой системы, но также признали, что, оказавшись в сложной ситуации, субъекты рынка «инвестиций, содействующих общественному развитию» (impact investments), стали объединять усилия намного чаще. Вместе с тем, всплеск коллективной деятельности также показал, что вопросы усиления инфраструктуры — способной генерировать успешные примеры из практики, координировать обсуждение актуальных тем и культивировать совместные инициативы – приобрели особое значение. Сфера прогрессивных инвестиций оперативно отреагировала на вызовы пандемии, и теперь должна извлечь полезные уроки. 

Опыт кризиса, в частности, показал, что инвесторам следует более активно поддерживать правозащитные организации, которые продвигают идеи демократии и социальной справедливости, а также более настойчиво искать стартапы, ускоряющие выполнение Целей устойчивого развития (ЦУР). Для этого необходимы новые сценарии, которые строятся на сочетании филантропического и рыночного капиталов, и предлагают социальным предприятиям (СП) дополнительные ресурсы и услуги, включающие (в том числе) помощь по привлечению финансов из разных источников. 

По мнению эксперта по социальным инновациям Энн Мей Чан (Ann Mei Chang), постепенный переход от «выживания» к «восстановлению» и, наконец, к реальной «трансформации» можно осуществить тремя способами – посредством (1) учреждения специальных премий и конкурсов, привлекающих публичное внимание к конкретным проблемам, (2) усиления пропаганды «социальных облигаций» (SIBs – social impact bonds), предусматривающих выполнение договорных обязательств на условиях «оплаты по результатам»(payment-by-results), и (3) увеличения траншей в рамках инициатив, демонстрирующих успехи на каждом этапе. Но чтобы добиться желаемого эффекта, ниша социально значимых инвестиций должна постоянно совершенствовать процессы сбора, анализа и использования данных для принятия решений и стратегического планирования. 

Следует признать, что в 2020 году — несмотря на все сложности — работа в этом сегменте не прекращалась. Итальянский фонд Fondazione CRT сообщил о создании Европейского информационного центра социальных преобразований (The European Data Centre for Social Impact; г. Турин), который будет заниматься исследованиями и проводить тренинги по вопросам интерпретации данных, касающихся городского развития, миграционных процессов и получения финансов, предназначенных для развития общества. А международная предпринимательская сеть Ashoka запустила платформу Changemakers United, которая помогает инновационным СП рассказывать о своей деятельности, находить для своих проектов источники финансирования, и устанавливать с провайдерами капитала деловые контакты. Подобные ресурсы помогают инвестициям нового типа преодолевать сопротивление государственных структур, которые до сих пор не разглядели в социальном предпринимательстве особой ценности, а также «вербовать» традиционных инвесторов, которые еще не расстались с мечтой о «максимальной прибыли в кратчайшие сроки». Что еще нужно сделать, чтобы СП получили доступ к необходимой помощи? И каким образом EVPA и другие инфраструктурные организации могут усилить положительные тенденции? Эти вопросы, поставленные перед делегатами конференции в качестве «домашнего задания», будут обсуждаться через год в ходе очередной встречи, которая, возможно, пройдет в португальском городе Порто.  

Источники: Alliance magazine

2021, Дайджест №87, Финансы

СОЦИАЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ: БЫТЬ ИЛЬ НЕ БЫТЬ?

 В условиях пандемии многие благотворительные организации, озабоченные финансовыми трудностями, всерьез задумались об освоении рыночных подходов к решению социальных проблем. 

Несмотря на то, что создание социальных предприятий (СП) всегда считалось очень сложным делом, руководители и советы директоров НКО готовы рисковать, лишь бы сохранить и расширить востребованные программы и услуги. Их вдохновляют примеры таких организаций, как Сообщество CSC (The Cancer Support Community of Greater Ann Arbor; округ Большой Энн-Арбор, шт. Мичиган), оказывающее помощь людям и семьям, столкнувшимся с проблемой онкологических заболеваний.      

На пятом году своей работы CSC открыло магазин свадебных платьев (назвав его «The Brides Project»), который направляет 100% прибыли на развитие услуг НКО. Этот факт побуждает людей к добрым делам, например, на передачу в дар красивых нарядов. В общем, дело идет хорошо. За три года активной работы вклад СП в годовой бюджет CSC достиг 25%. Безусловно, пример замечательный, но это результат тщательно проработанной стратегии. Как показывает практика, скоропалительные решения могут не увеличить доходы, но, напротив, нанести урон бюджету. Поэтому эксперты рекомендуют взвесить все «за» и «против», ответив на серию «наводящих вопросов»:

 1.    Действительно ли НКО исчерпала все возможности для привлечения ресурсов в формате существующей организационной модели? Если НКО не научилась писать качественные заявки на гранты или увлеклась модной идеей «диверсификации доходов», то это еще не повод создавать СП. Реальность такова, что для диверсификации методов фандрайзинга, как правило, требуются новые системы, уникальные инструменты и новые знания. Возвращаясь к примеру CSC, следует отметить, что эта НКО «исторически» успешно работала с частными донорами, проводила благотворительные вечера и получала гранты. Но для значительного расширения целевой аудитории ей потребовались более крупные финансовые вливания. Выбор в пользу создания СП в данном случае являлся «взвешенным стратегическим решением».

2.    В какой мере НКО готова к запуску нового предприятия? Любые начинания требуют ресурсного и кадрового обеспечения. Давайте представим, что в настоящий момент бюджет организации N полностью посвящен оказанию услуг. Возникает вопрос: что произойдет с этими услугами, если СП, например, перетянет на себя 20% финансирования? Чтобы не оступиться, многие НКО берут техническую паузу, анализируют свои возможности, и приходят к выводу, что резервные фонды недостаточны для поддержки нововведений; штатные сотрудники и члены совета директоров не обладают компетенциями для постановки новых процессов; партнеры и доноры не разделяют смелых намерений; а заботы об СП могут отодвинуть на задний план выполнение миссии.

3.    Какими могут быть нежелательные последствия? НКО часто мечтают о расширении линейки услуг, повышении уровня доходов и похвалах доноров, но порой упускают из вида такой важный момент, как мнение общественности. Люди, например, могут подумать, что любимая НКО превратилась в бизнес, и в пожертвованиях больше не нуждается. Чтобы этого не случилось, следует позаботиться о правильной подаче информации. Именно так поступила команда CSC, сообщив о том, что «средства от продажи платьев используются для поддержки семей, пострадавших от рака». Благодаря этому «объявлению», размещенному на видном месте, все посетители сайта знают о том, что НКО и СП вместе выполняют важную миссию. 

В процессе поиска ответов на эти вопросы можно оценить «стратегическую необходимость» создания СП, своевременно увидеть все «минусы» и «плюсы», и принять решение с учетом реальных возможностей и перспектив организации. 

Источники: The Nonprofit Quarterly

2021, Дайджест №87, КСО

«МОДЕЛЬ ОБЩЕСТВЕННОГО ПРОГРЕССА» ОТ КРУПНОЙ КОРПОРАЦИИ

Многие компании, заявляющие о вкладе в «устойчивое развитие общества» (SD — sustainable development), 

неплохо отчитываются по показателям экологической и управленческой эффективности, но часто «спотыкаются» на социальном компоненте. Концепции измерения социальной эффективности корпораций постоянно развиваются, но существенных улучшений пока нет. Чтобы справиться с этой проблемой, компания Ford Motor Company обратилась за помощью к специалистам Института им. Фредерика и Барбары Эрб (The Erb Institute for Global Sustainable Enterprise), действующего на базе Мичиганского университета (The University of Michigan; США) и пропагандирующего идеи ответственного предпринимательства. В течение двух лет совместной работы партнеры всесторонне изучили особенности «социальных аспектов содействия устойчивому развитию» (social sustainability), свойственных компании Ford Motor, и разработали Модель общественного прогресса (Model of Human Progress), предназначенную для публичной отчетности, принятия решений и разработки долгосрочных стратегий с учетом принципа SD. 

Анализ корпоративных данных, проведенный в рамках исследования, показал, что на динамику прогресса преимущественно влияют два фактора – это (1) доверие стейкхолдеров (внутри компании), а также (2) инновации, направленные на повышение качества продукции и улучшение функциональных характеристик автомобилей. Что касается способов воздействия на социум, то, как выяснилось, Ford Motor улучшает «социальные параметры общественного прогресса» посредством (1) соблюдения прав человека; (2) охраны здоровья, обеспечения безопасности и заботы о благополучии людей; (3) повышения мобильности граждан через расширение доступа к «общественным благам», представленным продукцией компании; и (4) содействия экономическому процветанию местных сообществ. Каждое из этих направлений эксперты оснастили соответствующими показателями, и, затем, сопоставили их с другими действующими концепциями. 

Основываясь на своих изысканиях и открытиях, создатели модели (символично представленной в виде колеса), предположили, что новый инструмент является достаточно универсальным, и может использоваться любыми другими предприятиями, в любой отрасли. Виртуальная дискуссия с участием корпоративных членов всемирной ассоциации Sustainable Brands показала, что модель действительно обладает общими параметрами. Нестандартным был признан только один сегмент, связанный с «доступом к общественным благам»: участники отметили, что каждая компания выпускает собственный продукт, и приносит обществу уникальную пользу. Все остальные компоненты оказались «типовыми». Но что касается общих трудностей, то с ними придется разбираться более детально. Топ-менеджеры напомнили о том, что отчетные данные корпораций остаются разнородными, и сопоставить показатели по-прежнему не удается. А другие специалисты отметили, что социальные эффекты настолько многогранны, что перевести их в количественный или финансовый эквивалент порой бывает очень сложно. Получив от коллег полезные комментарии и напутствия, исследователи решили доработать модель и представить на второй раунд дискуссии более гибкий вариант, который, возможно, ускорит решение существующих проблем.

Источники: Sustainable Brands