«Софинансирование коммерческих поступлений» (MT — Match Trading) – это новая разновидность гранта для НКО и социальных предприятий (СП),

цель которого заключается в «усилении стремления организаций к снижению зависимости от грантового финансирования». В рамках состоявшегося эксперимента финансовое поощрение за получение «не-грантовых» доходов осуществлялось в пропорции 1:1. Проверка нового стимулирующего механизма стартовала в 2017 году по инициативе британской Школы социального предпринимательства (SSE —  The School for Social Entrepreneurs) и при поддержке Общественного национального лотерейного фонда (The National Lottery Community Fund). Эксперимент проводился в рамках Программы содействия развитию бизнеса в интересах местных сообществ» (The Community Business Trade Up Programme) и Программы социального предпринимательства Банка Ллойдс (The Lloyds Bank Social Entrepreneurs Programme). Обе инициативы – помимо грантов — включали обучающие мероприятия и деятельность по созданию и укреплению сетей. Исследование, в ходе которого показатели 143 получателей МТ (от 4 000 до 10 000 фунтов стерлингов) были сопоставлены с результатами контрольной группы (30 организаций, получивших традиционные гранты в размере 10 000 фунтов), показало, что МТ работает намного эффективнее обычных грантов. Среднегодовое увеличение «заработанных доходов» доходов у получателей МТ составило 64% (17 000 фунтов), а обычные грантополучатели показали только 21% (6 500 фунтов). Очевидно, что эти цифры свидетельствуют об очень хороших перспективах МТ: разница впечатляет и вдохновляет. Члены Специальной рабочей группы МТ (The Match Trading Task Force) также подчеркивают, что диверсификация источников доходов является для СП и НКО важнейшим залогом финансовой устойчивости.  Тем не менее, глава SSE Алистер Уилсон (Alastair Wilson) предупреждает о том, что эффективность МТ возникает не на пустом месте, и требует соблюдения ряда условий: «Следует отметить, что МТ-гранты лучше всего работают в сочетании с обучающими программами. Поддерживающая среда способствует тому, что участники приобретают необходимые навыки, чувствуют уверенность в своих силах, и последовательно формируют предпринимательское мышление. А МТ-гранты, в свою очередь, мотивируют и вдохновляют организации на раскрытие коммерческого потенциала».

Источник: Civil Society Media Ltd

Фандрайзеры, тренеры и эксперты постоянно напоминают: «Поблагодарите доноров за поддержку!».

Однако американские ученые решили убедиться в том, что выражение благодарности действительно помогает привлекать ресурсы и, соответственно, оправдывает себя в экономическом смысле. Получив контакты полумиллиона доноров, впервые сделавших пожертвования в пользу 70 общественных  ТВ-станций и одной крупной НКО, исследователи произвольным образом сформировали списки людей, которым были сделаны благодарственные звонки с выражением признательности и кратким рассказом о социальной ценности оказанной помощи. Результаты эксперимента оказались неожиданными. Мониторинг действий доноров (который осуществлялся на протяжении пяти последующих лет) показал, что звонки никак не повлияли на дальнейшую благотворительность и размеры взносов. Почти 28% сторонников ТВ-станций и 31% доноров НКО сделали повторные пожертвования, но эти данные не отличались от показателей предыдущих лет, хотя звонков было сделано достаточно. Исследователи не планировали разоблачать «непоколебимую мудрость» опытных фандрайзеров; напротив, они были уверены в том, что ценность звонков подтвердится. Но, как говорится, цифры вещь упрямая. Если, например, каждый звонок стоит 1 доллар, то НКО, испытывающие финансовые затруднения, должны точно знать, что делают важную работу. Тем не менее, с выводами пока спешить не стоит – полученные результаты необходимо перепроверить и обсудить с представителями НКО-сектора. При этом некоммерческие организации могут провести собственные эксперименты: например, можно временно исключить из списка абонентов 10% доноров, а потом изучить динамику их пожертвований.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

Ухудшение финансового положения некоммерческих организаций (и, прежде всего, небольших) волнует экспертов на всех континентах.

Оглянувшись на 10 лет назад, Эшли Хорси (Ashley Horsey), глава британской организации Commonweal Housing (оказывающей жилищную поддержку молодым мамам-бывшим заключенным) пришла к выводу, что в последние годы НКО стали более зависимы от государственных контрактов: по данным Национального совета добровольных объединений (NCVO), средства госбюджета являются для сектора одним из основных источников дохода. Принимая «королевские шиллинги» (как правило, ориентированные на краткосрочные и среднесрочные результаты) благотворительные институты начинают действовать по указке финансирующей стороны, отказываются от тестирования инновационных идей, и в итоге утрачивают свое главное преимущество – способность гибко реагировать на местные потребности. Экспертный семинар, прошедший в рамках Недели некоммерческих финансов (Charity Finance Week под эгидой авторитетного издания Civil Society Media), советует лидерам и попечителям НКО посвятить время разработке «стратегии финансовой стабильности», которая должна опираться на среднесрочное и долгосрочное планирование, учитывающее прогнозы фандрайзеров, аналитику, точные данные о затратах и четкие планы развития услуг. При этом следует иметь в виду, что финансовая стратегия коммерческих организаций не учитывает особенностей НКО-сектора, и все знания и компетенции, которыми могут обладать члены руководящих органов, нуждаются в адаптации к запросам конкретных НКО. Поэтому повышение финансовой грамотности совета директоров и штатных сотрудников следует возвести в ранг «задачи первостепенной важности». Этот список рекомендаций хорошо дополняют и расширяют публикации американских консультантов, обеспокоенных тем, что в экстренной ситуации почти 2/3 НКО способны продержаться на плаву не более 1,5 месяцев. Эксперты фонда SunTrust Foundation, «освещающего пути к финансовому благополучию НКО», в связи с этим предлагают:

• формировать резервы «на черный день», исходя из средних размеров ежемесячных административных расходов НКО (на электричество, связь, аренду и т.д.);
• привлекать и беречь талантливые кадры, чтобы обеспечить преемственность в случае перестановок в руководящем составе организации;
• постоянно снижать зависимость от грантов, увеличивая долю «заработанного дохода» — например, посредством создания продуктов, которые можно продать государственным учреждениям и частным компаниям;
• повышать «производственную эффективность» посредством снижения расходов – например, за счет освоения современных технологий и/или объединения ресурсов с другими НКО;
• правильно преподносить себя корпорациям, которые реализуют социально-значимые инициативы и нуждаются в местных некоммерческих партнерах.

Действуя подобным образом, НКО (которые сегодня вынуждены жить «от проекта до проекта») смогут переключить внимание на долгосрочные цели и посвятить себя реальным изменениям в обществе. В этом им также помогут благотворительные фонды, которые, по мнению экспертов, все чаще поддерживают «основную деятельность НКО» (core funding) и начинают осознавать ценность многолетнего финансирования, создающего благоприятные условия для развития услуг и поиска новых путей для выполнения социально-значимых миссий.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd,  (3)  Civil Society Media Ltd.