В данном кейсе лидеры Партнерства социальных работников и семей NFP (The Nurse-Family Partnership; США) подробно рассказывают о том, каким образом их НКО «институционализировала» обратную связь с конечными потребителями и партнерами, и каким образом эта работа повлияла на внутренние процессы, услуги и бизнес-модель организации. Следует отметить, что НКО, поддерживающая социально уязвимых детей и мам на протяжении более 30 лет, с самого начала уделяла значительное внимание мониторингу и оценке своих программ. Однако три года назад команда НКО NFP решила, что проведение исследований и сбор информации о социальных результатах не являются пределом ее возможностей, и стала целенаправленно развивать коммуникации с клиентами и коллегами.  Эта деятельность, ставшая для коллектива важным стимулом к творчеству и новаторству, повлекла за собой целый ряд положительных изменений, которые могут заинтересовать лидеров НКО, представителей государственных агентств и других игроков социальной сферы. 

В этой публикации рассматриваются пути усиления подотчетности социального сектора перед конечными благополучателями, чьи интересы нередко отодвигаются на задний план в угоду пожеланиям инвесторов и доноров. Трис Ламли, глава Отдела инноваций и развития британской консалтинговой организации New Philanthropy Capital (NPC), отмечает, что в силу доминирующего положения провайдеров денежных средств, НКО-сектор функционирует как рынок потребления финансовых ресурсов (market for funding), и в меньшей степени — как рынок производства социальных эффектов (market for social impact). Ситуация неблагоприятная, но в течение последних трех лет в ней наметились некоторые подвижки. Автор статьи проанализировал основные тенденции и обнаружил ряд модификаций, которые указывают на зарождение новой парадигмы, отражающей изменения в структуре сектора и в системе стимулов для НКО и доноров. Например,