Для некоммерческих провайдеров социальных услуг госконтракты являются сравнительно стабильным источником поступлений, однако затраты на администрирование этих желанных ресурсов значительно превышают «10% от общей стоимости программ», установленных госструктурами в качестве компенсации по «накладным» или «косвенным» расходам (overhead/indirect costs). Проблема заключается в том, что в погоне за финансированием НКО нередко занижают свои истинные потребности и не показывают реальных затрат на содержание и развитие систем жизнеобеспечения организации. В результате запускается порочный «цикл истощения НКО» («nonprofit starvation cycle»), последствия которого выражаются в хроническом недофинансировании «бэк-офиса», призванного обеспечивать учет и целевое использование средств налогоплательщиков. Для 17% британских НКО, работающих в сфере криминальной юстиции, эта ситуация обернулась тем, что им пришлось либо субсидировать контракты из собственных резервов, рассчитанных всего на 1,3 месяца (общий показатель по Третьему сектору — 6 мес.), либо задействовать «нерегламентированные средства» (unrestricted funds), привлеченные от частных доноров. Исследование, проведенное «зонтичной» организацией Clinks показало, что вследствие такого положения дел 46% опрошенных НКО увольняют ценных сотрудников (несмотря на то что спрос на услуги растет), и 13% — сокращают или полностью сворачивают свои программы. Изучив подобные случаи в международной и национальной практике, американские коллеги выяснили, что несоразмерное увеличение косвенных затрат, связанных с исполнением госконтрактов, как правило, является следствием целого ряда неблагоприятных обстоятельств:
- Программный мониторинг, осуществляемый представителями финансирующей стороны, чаще всего выглядит как тест на понимание приоритетов инспектора; не генерирует полезной информации для развития программ; и вынуждает персонал НКО работать сверхурочно.
- Финансовый мониторинг нередко дублирует функции обязательного аудита. При этом проверяющие (в отличие от профессиональных аудиторов) не разбираются в нюансах и вынуждают сотрудников НКО тратить время на разъяснительную работу.
- Требования к отчетности по контрактам таковы, что для сбора, обработки, анализа и «упаковки» данных в форматы заказчика нужен отдельный сотрудник на полную ставку.
- Планирование затрат и формирование запроса на очередной период должно осуществляться в строго оговоренные сроки, но что касается самих заказчиков, то они задерживают платежи без объяснения причин. А если речь идет об изменении бюджета, то процесс согласования может затянуться на недели и месяцы. В такие периоды НКО пользуются нерегламентированными финансами «более понимающих» доноров, отказываясь от обучения сотрудников, обновления оборудования, ремонта помещений и решения других важных задач.
Эксперты считают, что НКО могут изменить ситуацию, если будут действовать следующим образом:
- информировать госструктуры ополной стоимости административных расходов и показывать четкую связь между внутренними процессами и качеством программ и услуг;
- разъяснять нецелесообразность дублирующих действий (таких, например, как финансовые проверки) и рассказывать о последствиях задержки платежей;
- предлагать конкретные способы оптимизации расходов, опираясь на цифры и факты.
Если вновь обратиться к британской практике, то можно заметить, что советы исследователей вполне обоснованы: диалог с властью действительно приносит некоторые плоды. Так, в 2018 году в Соединенном Королевстве активизировалась работа по внесению поправок в Закон о государственных услугах (социальной ценности), благодаря которым (как ожидается) малый бизнес и социальные предприятия смогут (а) участвовать в конкурсах на получение контрактов центрального правительства наряду с крупными игроками, и (б) увеличат количество рабочих мест для людей с ограниченными возможностями здоровья и уязвимых категорий населения. К сожалению, некоторые вопросы, которые представляли для Третьего сектора особый интерес, вновь остались без внимания: сохранилась неудобная схема «оплаты по результатам» (payment by results), а выплаты по контрактам так и не ускорились. Зато отныне госзаказчики будут уделять социальной ценности услуг повышенное внимание, и использовать для ее оценки утвержденную модель. В общем, положительные изменения происходят, но не теми темпами, как хотелось бы. Поэтому три рекомендации экспертов – информировать, разъяснять и предлагать – стоит воспринимать как руководство к действию.
Источники: The Stanford Social Innovation Review, Civil Society Media Ltd.