Опираясь на результаты исследования, озвученного в книге «Движущие силы добра» (Forces for Good)[1], специалисты консалтинговой организации La Piana Consulting (США) утверждают, что объединяя ресурсы и возможности с другими субъектами, высокоэффективные НКО усиливают воздействие на законодательство и сложившуюся практику (advocacy). Однако следует понимать, что для получения существенных результатов одного желания защитить интересы благополучателей недостаточно. Чтобы задать некоммерческим организациям правильные ориентиры, эксперты сформулировали семь предпосылок успешной правозащитной деятельности:

1. Организация должна обладать достаточным опытом оказания услуг и уметь фиксировать социальные результаты. Такая НКО хорошо осведомлена о положении дел в сообществе, и ей всегда «есть что сказать» органам власти и участникам нормотворческого процесса.
2. НКО должна пользоваться авторитетом у своих благополучателей и партнеров. Организация, апеллирующая к власти от имени широкого круга сторонников (которых можно оперативно мобилизовать с помощью различных каналов коммуникации), может рассчитывать на то, что ее предложения не останутся без внимания.
3. Во главе правозащитных инициатив должно стоять руководство организации. Без поддержки со стороны лидеров НКО активные сотрудники не смогут добиться значительных результатов. Содействие со стороны совета директоров (СД) делает каждый шаг более весомым.
4. Управленческая структура НКО должна способствовать выполнению представительских и/или правозащитных функций. Высшие руководящие органы НКО нередко устроены таким образом, что члены СД не избираются, а назначаются. И если в составе СД имеется хотя бы один представитель власти, то обязательно найдутся и его «протеже». При таком раскладе влиять на законодательство очень сложно. Чтобы избежать давления со стороны государства или крупного донора, стоит выбирать более демократичные формы правления.
5. В бюджете НКО должны быть заложены средства на адвокацию. Согласно требованиям законодательства некоторых стран, благотворительные организации не могут расходовать на правозащитную/представительскую деятельность более установленной нормы. Чтобы рационально спланировать и выполнить свою работу, не превысив допустимый предел, НКО должны умело прогнозировать и контролировать соответствующие затраты.
6. Деятельность, влияющая на законодательство и практику, должна быть обеспечена Теорией изменений (ТИ). НКО, рассчитывающие на поддержку партнеров и доноров, должны четко формулировать свои цели и иметь отчетливое представление о конечных результатах и механизмах их достижения. ТИ – это отличная возможность представить проект или инициативу надлежащим образом.
7. НКО должна активно искать союзников. Влиять на законы и практику коллективными усилиями намного проще, чем в одиночку. Партнерство в сфере адвокации – сложное дело, требующее консенсуса в условиях плюрализма мнений. Без умения договариваться прогресс в решении проблемы может оказаться незначительным.

Таковы универсальные рекомендации, которые можно взять на заметку и скорректировать с учетом особых обстоятельств, сложившихся в регионе или в стране. В Соединенном Королевстве, например, дискуссия об адвокации не прекращается начиная с 2014 года – с момента принятия Закона о лоббировании (The Lobbying Act), ужесточившего требования к проведению публичных акций и кампаний НКО. Британские эксперты сурово раскритиковали новый закон, но, тем не менее, признали, что он, отчасти, стал реакцией правительства на действия НКО, которые выдавали собственные представления о лучшем мире за убеждения целевых категорий населения. Это значит, что Третьему сектору следует усвоить урок, улучшить практику поддержания обратной связи с ключевыми стейкхолдерами, и учится работать в новых, более сложных условиях. А пока некоторым НКО приходится отменять проведение важных мероприятий в период выборов, и тщательно выбирать лексику в общении с журналистами —  чтобы не показаться политически пристрастными. Понижение градуса публичной активности благотворительных организаций также объясняется тем, что многие НКО слишком зависят от государственных контрактов; не знают, как проводить кампании и публичные акции; и не могут обеспечить членов СД профессиональными рекомендациями и кейсами, на которые можно было бы опереться в процессе принятия «рискованных» решений. Вот в таких непростых условиях оказались НКО, стремящиеся к устойчивым, системным изменениям. Но, как известно, дорогу одолеет идущий…

[1] Авторы книги — авторитетные американские эксперты Лесли Кратчфилд (Leslie Crutchfield) и Хизер Маклеод-Грант (Heather McLeod-Grant).

Источники:  La Piana Consulting, Civil Society Media Ltd.