«Устойчивость НКО является емким понятием, охватывающим финансовую стабильность организаций (способность генерировать ресурсы для удовлетворения текущих потребностей без угрозы для будущего), а также программную долговечность – т.е. способность к развитию, закреплению и воспроизводству программных циклов с целью обеспечения отклика на запросы целевых аудиторий в долгосрочной перспективе», — так рассуждают  авторы книги «Устойчивость НКО: принятие стратегических решений для обеспечения жизнеспособности» (Nonprofit Sustainability: Making Strategic Decisions for Financial Viability), обозначившие для высших руководящих органов НКО новые задачи культурных и структурных реформ.

Дело в том, что на протяжении десятилетий советы директоров (СД) небольших благотворительных организаций неплохо справлялись с функцией финансового контроля – утверждали бюджеты, следили за их исполнением, проверяли финансовые отчеты, утверждали кандидатуры аудиторов и т.д. Однако грянул кризис, и забота о соблюдении законодательства и подотчетности перед стейкхолдерами оказалась недостаточной мерой для спасения важных социальных услуг и самих организаций. В сегодняшнем экономическом контексте СД должны направить свою энергию на развитие бизнес-моделей НКО, и взяться за исполнение сложного комплекса обязанностей, затрагивающих вопросы фандрайзинга, содержания / качества программ и управления финансами. И чтобы справиться с этой нестандартной нагрузкой, им придется обратить особое внимание на два ключевых момента. Во-первых, это финансовая грамотность — умение читать и анализировать финансовые документы с целью определения сильных и слабых мест в работе организации, возможностей для улучшения внутренних процессов, и способов привлечения новых ресурсов. Председатели СД и директора НКО должны создавать условия для повышения квалификации членов СД и/или привлекать финансово грамотных людей с «программным прошлым» или опытом фандрайзинга. И, во-вторых,  СД должны заниматься «нормализацией доходности» (the normalizing of profit), поскольку доходы (так же как социальный эффект) являются важнейшим фактором устойчивости. В трудные времена каждой НКО нужен «микс» из заработанных доходов (earned income) и пожертвований, позволяющих (в том числе) субсидировать и сохранять невыгодные для организации, но важные для потребителя услуги. Однако расходы на такие программы не должны наносить урона другим инициативам НКО и выполнению миссию в целом. Вот о таком балансе и должны сегодня заботиться советы директоров. Но для начала им придется устранить условное деление СД на программные, финансовые и фандрайзинговые комитеты, и вместо них создать новую структуру, способную принимать взвешенные решения и действовать оперативно и гибко.

Источник: Nonprofit Quarterly, https://nonprofitquarterly.org/2011/04/26/beyond-financial-oversight-expanding-the-boards-role-in-the-pursuit-of-sustainability/?utm_source=Daily+Newswire&utm_campaign=d43229ba6f-EMAIL_CAMPAIGN_2016_11_28&utm_medium=email&utm_term=0_94063a1d17-d43229ba6f-12352017