Авторитетные консультанты американской организации Bridgespan Group Тез Хуссейн (Taz Hussein) и Мэтт Пламмер (Matt Plummer) отмечают, что разрабатывая социальные услуги, многие НКО рассчитывают на то, что после страта инициативы потенциальные участники «слетятся на огонек» сами по себе. Но в реальной жизни все не так: результаты опроса – 2015 свидетельствуют о том, что в 70% случаев программы НКО не собирают необходимую целевую аудиторию.

Чтобы преодолеть эту трудность, эксперты подготовили пошаговые рекомендациями и сопроводили их примерами из практики, которые предлагают некоммерческим организациям хорошие бизнес-решения:

• Разрабатывая программу, думайте не только о желаемом эффекте, но также об особенностях группы потребителей. Британская международная НКО Marie Stopes International, которая занимается проблемами репродуктивного здоровья, была озадачена тем, что юные жительницы Замбии не обращаются за средствами контрацепции и услугами специалистов. Опросы, проведенные компанией IDEO, показали, что подростки просто стесняются обращаться за советами и поддержкой. Чтобы сделать процесс менее «публичным», НКО Marie Stopes открыла сеть маникюрных салонов и подготовила маникюрш-консультантов, которые стали преподносить информацию о планировании беременности в ходе бесед «с глазу на глаз». Благодаря такому подходу включилось «сарафанное радио», которое помогло заинтересовать и вовлечь в программу значительное число молодых женщин и подростков. Данная программа является ярким положительным примером «диффузии инноваций», и, в частности, (а) выгодно отличается от инициатив с похожими целями; (b) учитывает ценности потребителей; (c) опирается на простые решения; (d) привлекает людей, которые изначально не проявляли интереса к услугам; и (e) наглядно демонстрирует положительную отдачу от участия.
• Опирайтесь на тех, кто положительно относится к изменениям. Каждая потребительская группа включает тех, кто готов поддержать инновацию (таких людей, как правило, немного), и тех, кто отдает предпочтение чему-то «простому и проверенному» (таких обычно большинство). Начинайте работать с «активным меньшинством», которое сделает первый шаг и подаст пример другим. Именно так в 1960-х годах в США распространилась практика проведения искусственного дыхания и восстановления сердечной деятельности. В роли пионеров тогда выступили работники медицинских учреждений, затем их поддержали пожарники, а теперь оказанию помощи в экстренных ситуациях ежегодно обучаются 18 млн человек.
• Учитесь маркетингу и продажам, и обеспечивайте эту работу необходимыми ресурсами. В 1971 году американские ученые выяснили, что для борьбы с обезвоживанием во время холеры можно использовать специальный раствор, в состав которого входит чистая вода, соль и сахар. Однако это простое и важное открытие нашло широкое применение только в начале 1980-х годов, когда Комитет по развитию сельского хозяйства Бангладеш (BRAC — Bangladesh Rural Advancement Committee) нанял и направил в удаленные районы страны тысячи людей, которые рассказывали местным жителям, как готовить раствор в домашних условиях.

Несмотря на то, что успешных примеров с каждым годом становится все больше и больше, благотворительным организациям следует признать, что формированию спроса на свои услуги надо учиться. Развивая компетенции, которые всегда ценились в сфере бизнеса, можно (а) добиться существенных изменений в жизни многих людей, и (b) продемонстрировать донорам реальные преимущества перед другими программами.

Источник: The Chronicle of Philanthropy, https://www.philanthropy.com/article/Opinion-Selling-Social-Change/238615?cid=pw&utm_source=pw&utm_medium=en&elqTrackId=3ae486a7eadc460ebe63117124c7bb35&elq=547c9defef5c446390780fdd2d4b6bee&elqaid=11812&elqat=1&elqCampaignId=4718