Председатель Совета директоров НКО нуждается в помощи

Консалтинговая организация BoardSource провела опрос и получила не самые утешительные результаты: руководители НКО оценили свои Советы на «три с плюсом» («С+»), а сами члены Советов поставили себе твердую «четверку» («В»). Должен быть какой-то выход из ситуации.

Руководители НКО считают, что Советы директоров наименее успешно справляются с задачами, которые касаются фандрайзинга; взаимодействия с сообществами; привлечения в свой состав новых членов; и разработки стратегии. К такому выводу пришел коллектив исследователей BoarSource.

Над вечными вопросами «почему» и «что делать» размышляет Юджин Х. Фрам (EugeneH. Fram), один из авторов книги «Политика или бюрократия: Возможности применения корпоративной модели для повышения эффективности и результативности НКО» (Policyvs. PaperClips: HowUsingtheCorporateModelMakesaNonprofitMoreEfficientandEffective). Он видит источник проблемы в том, что зачастую должность председателя Совета занимает исполнительный директор НКО, и его время поглощает текущая работа; либо председатель является профессионалом в другой сфере деятельности (для примера: пианист, возглавляющий Совет директоров социальной службы), и тогда ему не хватает ни времени, ни знаний. И в той, и в другой ситуации председатель Совета учится «на ходу», и ему нужен единомышленник и мудрый советник. Поэтому Юджин предлагает обратиться к практике бизнеса и попробовать ввести неофициальную должность «директора-наставника» («leaddirector»). На такой эксперимент впервые решилась Нью-Йоркская фондовая биржа, чтобы продемонстрировать надлежащее управление компанией в ответ на требования Закона Сарбейнеса-Оксли (Sarbanes-OxleyAct)[1]. Г-н Фрам уверен, что в условиях НКО неофициальный наставник может оказать своему коллеге существенную помощь в решении следующих задач:

  • Достижение консенсуса между членами Совета директоров;
  • Концентрация внимания Совета на стратегических вопросах;
  • Контроль объема и качества поступающей в Совет управленческой информации;
  • Общение с неэффективными или конфликтными членами Совета;
  • Мониторинг и координация деятельности комитетов Совета;
  • Активизация работы нефункционального Совета;
  • Построение конструктивных взаимоотношений между руководителем НКО и Советом;
  • Консультирование руководителя (исполнительного директора) НКО;
  • Участие в оценке работы руководителя НКО (на раннем этапе);

При этом не следует забывать, что всю полноту ответственности за рабочий процесс и принятые решения по-прежнему будет нести председатель Совета. Основные цели наставника – укрепить стратегическую составляющую в работе Совета и наладить взаимодействие с исполнительным директором. Самое главное – решиться на эксперимент и посмотреть, насколько улучшится работа высшего управляющего органа НКО.

[1]Закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-OxleyAct; подписан президентом США 30 июля 2002 г.) – Цель закона — «положить конец злоупотреблениям, с помощью которых американские компании завышали свои финансовые показатели». Закон ужесточил требования к финансовой отчётности корпораций. (Прим. авт.)

Источник: Philanthropy

Добавить комментарий