Инновационная команда НКО: гарантия успеха или неоправданные расходы?

1Стремясь сохранить и повысить качество услуг в условиях ограниченного финансирования, НКО всё чаще перенимают опыт бизнеса – создают инновационные структуры, которые занимаются оценкой потенциала новых идей либо помогают организациям оперативно осваивать новые возможности. Не оспаривая преимуществ новой практики, эксперты и руководители НКО оценивают её риски и предлагают варианты преодоления трудностей.

  • Смещение центра ответственности – Директор детской НКОKaBoom (Вашингтон) Дэрелл Хаммонд (DarellHammond) опасается, что появление в коллективе специалиста по инновациям может привести к перекладыванию ответственности за поиск и воплощение новых идей на одного сотрудника. Поэтому Хаммонд стремится вовлечь в инновационную деятельность всех членов команды: «Я хочу, чтобы каждый чувствовал личную ответственность и считал себя обязанным искать новые, более эффективные способы работы».
  • Попытка выживания в условиях кризиса – «Мы оказались в финансовой ситуации, когда выбор невелик — стать инновационными или умереть», — говорит Амелия Фрэнк Мейер (AmeliaFranckMeyer), руководитель НКО AnuFamilyServices (штат Висконсин). Государственная поддержка покрывает лишь часть расходов организации по оказанию помощи детям-воспитанникам замещающих семей. Инновационная структура помогает НКО осуществлять постоянный поиск возможностей для поддержания качества услуг на должном уровне и для применения результатов исследований. Однако эксперты отмечают, что наём специалиста по инновациям ещё не означает, что культура организации измениться соответствующим образом. Соучредитель научно-исследовательской организации InnosightInstitute Майкл Хорн (MichaelHorn) обеспокоен тем, что многие НКО недооценивают масштабы преобразований, нацеленных на изменение подхода организации к выполнению миссии. Он считает, что новый специалист должен «зажечь» весь коллектив, стремясь к тому, чтобы инновации стали неотъемлемой частью повседневной работы. Только так инновационная структура оправдает своё предназначение.
  • Бег по кругу — В прошлом году НКО CorporationforSupportiveHousing (которая помогает бездомным обрести жильё) получила от Фонда социальных инноваций (SocialInnovationFund) грант в размере 2,3 млн. долларов. Средства предназначены для тестирования модели жилищных и социальных услуг, позволяющей снизить расходы по медицинскому обслуживанию бездомных людей с хроническими заболеваниями. Это безоговорочный успех инновационной структуры НКО, однако её директор Ричард Чо (RichardCho) отмечает: «Если бы у нас не было чётких параметров инновации, то нам пришлось бы долго бегать по кругу, перебирая множество вариантов, которые, по сути, не являются новаторскими».
  • Передача инновации для запуска – Руководители НКО пытаются выяснить, в какой момент инновационная команда должна передать новую идею соответствующему подразделению для запуска и реализации. Однако, передавая своё детище «с рук на руки», команда не может гарантировать успешного воплощения идеи. Поэтому Детская больница Бостона (BostonChildren’sHospital) пошла другим путём. Её специалисты по инновациям развивают в организации «культуру эксперимента». В больнице ежемесячно проводятся «инновационные форумы», в ходе которых врачи озвучивают свои предложения, а инновационная команда предоставляет новаторам программное обеспечение и контролируют вопросы финансирования.

Руководители НКО также отмечают, что успех новой структуры не может состояться без разъяснительной работы, которая должна обеспечить поддержку специалистов по инновациям во всех подразделениях и на всех уровнях организации. Каждый сотрудник должен знать, почему создаётся инновационная команда, какое место она будет занимать в существующей иерархии, и каким образом она поможет НКО усовершенствовать свою работу.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

Добавить комментарий