Кейс: управление эффективностью некоммерческой организации

На протяжении четырех лет Международная федерация планирования семьи (IPPFThe International Planned Parenthood Federation) выполняет инициативу, благодаря которой ее членские организации (152 ассоциации, действующие по всему миру) повысили качество услуг и усилили ориентацию на получение максимальных социальных результатов. Опыт этой сложной программы, оказавшей сильное воздействие на управленческую культуру множества НКО, представляет генеральный директор IPPF Теодорос Мелесс (TewodrosMelesse).  

Если некоммерческие организации работают неэффективно, то тысячи людей не получают необходимую помощь. Такова оборотная сторона понятия «эффективности» (performance), которую г-н Мелесс разглядел и прочувствовал еще будучи директором ассоциации в Эфиопии, задолго до вступления в должность главы федерации IPPF. Он пришел в международную штаб-квартиру в сентябре 2011 года, через год после старта инициативы по повышению эффективности, и сразу поставил перед коллегами амбициозную цель – до 2015 года довести число предоставляемых услуг в сфере репродуктивного здоровья до 176 млн, что в два раза превышало показатель 2010 года. Следует напомнить, что в то время экономическая ситуация во всем мире изменилась в худшую сторону, и федерация IPPF оказалась в тяжелом положении: некоторые ассоциации практически остановились в своем развитии, и организация стала стремительно утрачивать привлекательность в глазах доноров. «Мы должны были переосмыслить свои подходы к работе и увеличить отдачу от каждого благотворительного доллара. И нам пришлось повысить свою эффективность. А если бы мы не справились, то потеряли бы наиболее уязвимые группы клиентов, которым другие провайдеры услуг совсем не уделяли внимания». При этом лидеры IPPF отлично понимали, что без содействия и полной поддержки со стороны членских ассоциаций инициатива обречена на провал. Зато теперь — по прошествии четырех лет — Теодорос рассуждает о результатах проделанной работы с большой гордостью: члены IPPF не только повысили качество и увеличили объемы услуг, но и стали сторонниками новой культуры, в которой «эффективность» занимает центральное место. Философию эффективности разделяют и пропагандируют все, начиная с членов высшего руководящего органа федерации, и заканчивая работниками клиник в самых удаленных уголках планеты. Ассоциации пользуются заслуженным вниманием доноров и принимают управленческие решения, опираясь на достоверную информацию. В сегодняшних обстоятельствах, когда некоммерческие организации и субъекты сферы международного развития пытаются «сделать больше за меньшие деньги», опыт IPPFявляется для многих коллег по сектору источником ценной информации, которая помогает добиваться лучших результатов и укреплять доверие сторонников и получателей помощи:

Будущее, исполненное рисков

Федерация IPPF, учрежденная в Лондоне в 1952 году – это глобальная организация, миссия которой заключается в улучшении репродуктивного здоровья женщин. Входящие в ее состав ассоциации предоставляют услуги в сфере планирования семьи, охраны сексуального здоровья и сексуального образования. Члены IPPF работают с труднодоступными группами клиентов, которые проживают (например) на Филиппинах, пострадавших от урагана, в зоне военных конфликтов в Сирии и в лагерях беженцев в Уганде. Благодаря деятельности ассоциаций, профессиональную помощь получают самые маргинализированные категории населения – нищие, работники секс-индустрии, люди нетрадиционной ориентации, наркоманы, заключенные и многие другие. Фактически, каждый четвертый из пяти потребителей услуг является социальным маргиналом. Чтобы расширить представление стейкхолдеров о работе ассоциаций-членов IPPF, федерация выпустила серию видеофильмов «Девочки решают» (GirlsDecide), включающую шесть эпизодов, в которых юные жительницы разных стран рассказывают о том, как изменилась в их жизнь после обращения в клинику.

1

Консультация по использованию  средств контрацепции. Филиал  IPPF в г. Хевроне, Палестина

К 2010 году из-за миграции населения из аграрных районов в города (например, в Уганде) многим клиникам для взаимодействия с потенциальными благополучателями потребовались значительные ресурсы. Однако в этот период многие доноры переключили свое внимание на борьбу со СПИДом/ ВИЧ, потому что вопросы, касающиеся репродуктивного здоровья, не вошли в первый вариант Целей развития тысячелетия (TheMillenniumDevelopmentGoals; в редакции 2000 года). А правительство США отказалось финансировать IPPF по той причине, что входящие в федерацию организации делают аборты и консультируют женщин по вопросам прерывания беременности. Также, агентства сферы развития ощутили давление со стороны налогоплательщиков, и стали уделять вопросам эффективности программ повышенное внимание. Британский Департамент международного развития (DFID — The UK Department for International  Development) сформировал Независимую комиссию по вопросам эффективности внешней помощи (The Independent Commission for Aid Impact), Агентство США по международному развитию (USAID — The USAgency for International Development) приступило к освоению финансирования по итогам оценки эффективности (pay-for-performance), а Шведское агентство по международному сотрудничеству (SIDCA — The Swedish International Development Cooperation Agency) сообщило о том, что ориентация на «оплату по результатам» (pay-for-results) отныне является наиболее предпочтительным подходом. И, наконец, доноры заявили о том, что центральный офис федерации IPPFработает вполне успешно, однако ассоциации в других странах действуют в разных контекстах, финансируются неравномерно, и не всегда добиваются впечатляющих результатов.

Гибкий дизайн

В 152 независимых ассоциациях, объединенных под флагом международной федерации IPPF, работают более 30 000 человек, которые оказывают услуги в 172 странах Африки, Арабского мира, Европы и Азии. В 2010 году некоторые ассоциации действовали очень эффективно. Например, организация в Боливии уже тогда использовала современные управленческие подходы, оценивала клиники на основе годовых показателей, и проводила регулярные совещания и дискуссии с целью поиска возможностей для развития и укрепления финансового положения. Но подобные достижения были, скорее, исключением, чем правилом. Многие ассоциации работали по старинке — жаловались на нехватку средств для укрепления материально-технической базы и хранили горы документов в железных шкафах. А если вспомнить о том, что IPPFвсегда работала с труднодоступными аудиториями, то мониторинг эффективности вообще казался невыполнимой задачей. Как, например, собирать сведения на уровне клиник, если некоторые клиники — это всего лишь палатка в лагере беженцев или небольшой прицеп к мотоциклу?! Так или иначе, но без «полевой информации» принимать взвешенные решения или корректировать стратегии было невозможно.

Что касается организационной структуры IPPF, то она выглядела следующим образом: (1) управляющий совет в составе 24 человек; (2) центральный офис в Лондоне, в том числе – генеральный директор, управленцы высшего звена и секретариат; и (3) шесть региональных офисов во главе с региональными директорами. Все упомянутые официальные лица участвовали в разработке политики для всей федерации, объединяющей ассоциации со своими уникальными «биографиями», собственными управляющими органами и руководящими работниками. Чтобы изменить жизнь такого многочисленного и неоднородного сообщества, любая корпорация выпустила бы новую политику и потребовала бы строгого ее соблюдения на всех уровнях и во всех подразделениях. Однако некоммерческий мир не привык к распоряжениям «верховной власти». Поэтому федерация пошла иным, демократичным путем.

Прежний директор Джилл Гриер (GillGreer) и ее команда решили передать ассоциациям финансовые полномочия, и тем самым повысить ответственность организаций за привлечение ресурсов и подотчетность перед стейкхолдерами. Однако не слишком процветающие ассоциации могли не пережить таких перемен, и рисковали оставить без поддержки женщин во многих странах. То, что идеально подходило для Боливии, абсолютно не работало в Бутане. То, что наполняло смыслом деятельность в Нидерландах, не имело значения для Нигерии.

1 

После землетрясения женщины собрались в клинике.

Филиал  IPPFна Гаити. 2010 г.

Тогда по предложению г-жи Гриер была создана специальная Рабочая группа (РГ), которая занялась разработкой гибкого подхода, нацеленного на формирование культуры эффективности «снизу вверх» (2010 г.). Новую структуру возглавил Джон Гуд (JohnGood), финансовый директор IPPF, и к нему присоединилисьсотрудники секретариата, представители шести регионов и внешние эксперты из американской консалтинговой организации Redstone Strategy Group (техническая поддержка НКО, аналитика, фасилитация дискуссий, управление проектами) и Фонда Уильяма и Флоры Хьюлетт (The William and Flora Hewlett Foundation) — постоянного донора, поддержавшего инициативу на начальном / экспериментальном этапе.Джон Гуд приступил к исполнению своих обязанностей с важного заявления, в котором озвучил основную проблему и поставил перед федерацией новую задачу: «Связь между нашими инвестициями и результатами не просматривается. Нам придется изменить культуру и практику на всех уровнях организации».

Принципы – основа для разработки показателей эффективности

В течение многих лет IPPFраспределяла финансирование в централизованном порядке (свыше 100 млн долларов ежегодно), ориентируясь на объем затрат каждой ассоциации в предыдущем году. Со временем самые успешные организации (в Эфиопии, Индонезии и в Камбодже) стали привлекать средства самостоятельно, а некоторые продолжали жить на годовые гранты и не демонстрировали никакого прогресса. Поэтому одной из важнейших задач в процессе создания новой Системы финансирования ассоциаций стала разработка стимулов, включающих серию измеримых и проверяемых показателей эффективности. Чтобы создать для этой работы прочный фундамент, РГ сформулировала основные принципы, которые учитывали ценности IPPF и подходили для применения в разных регионах и местных контекстах.

Принципы определения показателей эффективности для членов федерации IPPF
  • Используйте суммарные и наиболее существенные индикаторы
  • Руководствуйтесь стратегией, успешным опытом и ценностями IPPF
  • Следите за тем, чтобы ваши сведения были полезны другим ассоциациям и донорам
  • Определяйте экономическую эффективность своей работы
  • Для получения измеримых и проверяемых данных, собирайте достоверную доказательную информацию и анализируйте результаты исследований
  • Учитывайте особенности местного контекста
  • Снижайте затраты на административные нужды и создавайте условия для своевременной отчетности
  • Не допускайте, чтобы «лучшее» стало врагом «хорошего»

Выразив согласие с этими принципами, сотрудники ассоциаций и внешние стейкхолеры приступили к обсуждению рабочего списка показателей, подготовленных участниками РГ для «пилотного тестирования» на базе ассоциаций разного размера, демонстрирующих разную степень зрелости, и действующих в разных регионах. В ходе этого эксперимента РГ скорректировала первоначальный список, устранила неточности и провела новую серию дискуссий и региональных совещаний, прошедших в Западном полушарии, в Африке и в Южной Азии. По итогам этой масштабной работы сформировался список из 10 показателей эффективности, соответствующих пяти стратегическим направлениям – «Подростки», «СПИД», «Аборты», «Доступность услуг» и «Пропагандистская / правозащитная деятельность».

Стимулы для освоения новой системы

Все упомянутые разработки прижились в IPPFне сразу. Некоторые крупные ассоциации, например, не желали соблюдать стандарты, которым следовали небольшие и менее эффективные организации. Чтобы преодолеть сопротивление, федерация решила провести большую разъяснительную работу среди лидеров ассоциаций и внедрить новации поэтапно, до 2013 года. В ходе групповых консультаций, посвященных обсуждению первого опыта, сформировался круг «чемпионов», которые продемонстрировали «систему в действии» и стали примером для многих коллег. Некоторые ассоциации опасались, что количественные показатели возьмут верх над качеством, но деятельность первопроходцев развеяла их сомнения. Главные стимулы, предложенные членам IPPF, заключались в том, чтобы (1) ассоциации, подтвердившие наличие прогресса по одному или нескольким из 10 показателей, могли рассчитывать на получение адекватного финансирования, и (2) любые, даже начинающие ассоциации, улучшающие свои показатели из года в год, могли претендовать на дополнительную финансовую поддержку – за лучшие результаты и за вклад в развитие региона (чем значительнее положительные изменения, тем выше награда). Широкий спектр показателей позволил организациям удерживать в поле зрения стратегические цели IPPF, не ограничивая себя в методах повышения эффективности и не переключая ресурсы на выполнение «несвойственных» задач. Например, если ассоциация преимущественно работает с подростками, то она может подтвердить наличие  прогресса в рамках данного направления и озвучить план развития существующих услуг и/или расширения подростковой аудитории.  Система поощрений оказалась достаточно действенной, и чтобы не выйти за рамки возможного, федерация ограничила «премиальные взносы» десятью процентами от суммы бюджета ассоциации за предыдущий год.

Всеобщая модернизация

Летом 2012 года стало понятно, что эксперимент удался: вовлеченные ассоциации стали уделять больше внимания сбору данных и начали соблюдать сроки отчетности. И тогда Теодорос Мелесс (который к тому времени уже освоился в должности генерального директора IPPF) предложил распространить систему «финансирования за эффективность» (performance-basedfundingsystem) на всех членов федерации до конца 2012 года — на год раньше срока, утвержденного управляющим советом IPPF.

Сотрудница аффилированного Центра помощи семье осматривает ребенка.1

 

Кенийская ассоциация IPPF

Но для воплощения этого плана одних только стимулов было недостаточно: многие ассоциации, которые желали работать эффективнее, не имели необходимых компетенций и ресурсов. Чтобы преодолеть это препятствие, федерация стала предоставлять финансирование на «развитие организационного потенциала» (capacitybuilding), оказывать ассоциациям техническую помощь, и запустила новую Информационную управленческую систему (ИУС), которая стандартизировала и оптимизировала процессы сбора и передачи информации об услугах.

Помимо этого, команда Джона Гуда разработала Инструмент управления эффективностью для филиалов (BPT — TheBranchPerformanceTool) и провела серию выездных семинаров, в ходе которых были получены рекомендации по его улучшению. Лидеры ассоциаций, в свою очередь, научились использовать BPT для оценки эффективности на уровне подразделений и клиник, получать обратную связь, и распознавать возможности для развития. В частности, они выяснили, что инструмент позволяет сравнивать показатели разных подразделений и генерирует полезные данные для принятия решений («сколько человек в среднем обслуживает сотрудник клиники в течение дня»,  «какой объем услуг приходится на каждый доллар» и т.д.). Например, лидеры ассоциации «Репродуктивное здоровье в Уганде» (RHU — ReproductiveHealthUganda) освоили BPTи выяснили, что одна из клиник удерживает расходы на низком уровне благодаря хорошо поставленной работе с волонтерами, и подготовили для других подразделений практические рекомендации по взаимодействию с добровольцами.

Иными словами, инструмент создает условия, при которых ассоциации могут действовать «проактивно» — на опережение: устанавливать реальную стоимость тех или иных видов работ, выявлять успешный опыт, распространять его среди коллег, перемещать ресурсы или даже целые клиники в те места, где потребность в услугах особенно высока, принимать продуманные стратегические решения, и укреплять доверие доноров и стейкхолдеров. Масштабы и характер изменений, происходящих в идеологии и культуре организаций-членов IPPF, очень точно обозначил директор африканского регионального офиса Люсьен Куаку (LucienKouakou): «Нам следует постоянно задаваться вопросом: удалось ли нам получить результаты, которые мы должны получить с помощью благотворительных средств? Нам нужны отчеты, которые продемонстрируют донорам нашу эффективность, а также то, что мы постоянно совершенствуем свою практику».

Размышления об эффективности

Осенью 2013 года лидеры IPPF окончательно убедились в том, что инициатива увенчалась успехом. «На протяжении последних двух лет федерация наблюдала заметное повышение эффективности, — пояснил Джон Гуд. – Этому прогрессу в значительной степени способствовали финансовые стимулы и новые инструменты, которые оптимизировали сбор данных и обеспечили поступление достоверной и качественной информации». В целом, за четыре года — с 20009 по 2013 гг. — IPPFувеличила количество услуг в сфере репродуктивного здоровья в два раза — с 68,5 млн до 137 млн, и существенно продвинулась на пути к целям, намеченным на 2015 год (176 млн) и на 2020-й (264 млн услуг). О том, что в культуре IPPF произошли существенные изменения, свидетельствует положительное отношение ассоциаций к системе «финансирования за эффективную работу». «Раньше многие члены IPPFпостоянно жаловались на отсутствие научного подхода к определению суммы их годового бюджета, — рассказывает Полин Тра (PaulinTra), менеджер по вопросам эффективности и формирования знаний африканского регионального офиса. – «А теперь они приветствуют подход к распределению финансов, потому что он обеспечивает прозрачность и позволяет принимать решения на основе актуальной информации».

Чтобы в полной мере оценить положительные результаты реформы, стоит взглянуть на достижения ассоциации RHU («Репродуктивное здоровье в Уганде»), которая принимала активное участие во всех экспериментах инициативы. Улучшив практику сбора и анализа информации (за период с 2009 года), RHUзначительно увеличила количество мобильных клиник для обслуживания удаленных территорий и лагерей беженцев; в 3 раза увеличила объем консультаций по вопросам контрацепции; и навсегда распрощалась с длинными очередями, которые всегда были для клиник большой проблемой. «Инструмент BPTпомогает нам концентрироваться на вопросах эффективности, на получении результатов, и усиливает стремление сделать больше», — так охарактеризовал настроение своего коллектива исполнительный директор RHUДжексон Чеквеко (JacksonChekweko).

Ассоциация репродуктивного здоровья в Камбодже (RHAC — TheReproductiveHealthAssociationofCambodia) тоже отнеслась к реформам с большим энтузиазмом и, в частности, провела реорганизацию стратегического значения – закрыла две неэффективные клиники, переместила ресурсы в места высокой концентрации потенциальных потребителей услуг, и разработала для своих клиентов новые предложения. В результате, в период с 2009 по 2012 гг. объем услуг RHAC увеличился почти в 2 раза.

Другие примеры из жизни ассоциаций можно изучить с помощью интерактивной карты, которая позволяет осуществлять поиск по таким тематическим категориям, как «Услуги / консультации по вопросам контрацепции», «Предотвращение домашнего насилия» и т.д.

Следует отметить, что достижения федерации не прошли незамеченными для доноров. В октябре 2012 года исследовательская организация SocialDevelopmentDirect(г. Лондон) подготовила для  британского Департамента международного развития (DFID) подробный отчет, в который вошли убедительные свидетельства экономической и социальной эффективности IPPF и ее членов. В итоге, поддержка федерации со стороны Великобритании стала более щедрой, и со временем этому примеру последовало американское правительство, а также ряд других крупных доноров.

Post – 20151

 

Перспективы укрепления сексуального / репродуктивного здоровья и защиты прав женщин

Ассоциации-члены федерации убедились в том, что культура, уделяющая эффективности залуженное внимание, помогает повысить качество услуг, расширить аудиторию получателей помощи, и получить финансирование, соответствующее новым потребностям. Помимо этого, успех инициативы IPPF показал всем игрокам сферы социальных преобразований, что повышение эффективности является реалистичной задачей для организаций любого размера, включая крупные объединения со сложной структурой и значительным количеством членов, действующих на разных континентах.

Очевидно, что этот опыт весьма полезен не только для самой федерации, но также для ее окружения и всех субъектов сферы международного развития. В настоящий момент, когда мировое сообщество завершает выполнение Целей развития тысячелетия (утвержденных Генеральной ассамблеей ООН на период до 2015 года) и вносит последние коррективы в новые Цели устойчивого развития (TheSustainableDevelopmentGoals), пример IPPFусиливает позиции многих некоммерческих организаций. Стремясь повлиять на ход событий, IPPF разработала  концепцию, охватывающую управленческие, программные и финансовые аспекты деятельности в сфере планирования семьи. Все идеи и предложения вошли в документ «Post-2015: Перспективы укрепления сексуального / репродуктивного здоровья населения и защиты прав женщин».

Источники: Stanford Innovation Review,  Stanford Innovation Review

 

 

Добавить комментарий