Австралийский центр по изучению филантропии и НКО-сектора (The Australian Centre for Philanthropy and Non Profit Studies / ACPNS) опубликовал отчёт, позволяющий составить представление о практике фандрайзинга и поддержке данного направления со стороны руководящих органов НКО. Обсуждая результаты исследования, эксперты акцентируют внимание на тех вопросах, которые требуют от лидеров и фандрайзеров некоммерческих организаций понимания, компромиссов и согласованных действий.

• В процессе фандрайзинга некоммерческие организации забывают о конечной цели. Пытаясь привлечь средства и восполнить недостаток ресурсов, НКО часто принимают условия доноров и направляют силы на реализацию тех программ, которые никак не приближают их к выполнению собственных миссий. Ответственность за то, чтобы в потоке повседневных дел организация не забывала о том, ради чего она создана, безусловно, лежит на совете директоров и руководителе НКО. Однако фандрайзеры, которые взаимодействуют со сторонниками и понимают их ожидания, должны своевременно информировать руководство о поступающих предложениях и заниматься поиском вариантов, позволяющих придерживаться «генеральной линии».
• Руководство НКО должно осознавать ценность профессии фандрайзера. Многие советы директоров не считают фандрайзинг профессией. Но если в жизни их организаций работа по привлечению ресурсов составляет хотя бы 1%, то без надёжного и подготовленного специалиста уже не обойтись. Нередки случаи, когда сотрудники НКО, которым поручено общаться с донорами, пытаются всё сделать «как надо» и жалуются на нехватку знаний и навыков. Поэтому организациям социальной сферы следует поддерживать сразу два сценария: (1) искать профессионалов, и (2) вкладывать ресурсы в развитие действующих кадров – оплачивать программы повышения квалификации, приглашать тренеров и консультантов, участвовать в работе ассоциаций фандрайзеров и т.п.
• Советы директоров не решают проблему текучести кадров. В Австралии (так же как и в Северной Америке) 50% фандрайзеров меняют место работы примерно раз в два года, а лидеры НКО не предпринимают никаких действий, чтобы удержать своих специалистов. Вроде бы все согласны с тем, что надо менять не сотрудников, а своё отношение к фандрайзингу, но общего (объединяющего) представления о стратегии развития организации работники и работодатели пока не достигли.
• Советы директоров и специалисты по развитию руководствуются разными представлениями о роли и практике фандрайзинга.  Между лидерами НКО и фандрайзерами нет согласия относительно «правильного» формата работы с донорами, профессионального развития специалистов, и ценности / стоимости их работы. При таком положении дел сложно рассуждать об эффективном привлечении ресурсов для выполнения миссии. Потому что без идеологии и подлинного лидерства деятельность фандрайзеров сводится к техническому выполнению утверждённого комплекса работ.

По мнению Найджела Харриса (Nigel Harris), исполнительного директора фонда Mater Foundation из города Брисбейн, наблюдения и заключения исследователей свидетельствуют о том, что фандрайзинг в Австралии нуждается в пропаганде, поддержке и развитии. И во главе этого процесса должны встать руководящие органы НКО, которые являются главными идеологами и носителями некоммерческой культуры.

Источник: 101Fundraising