Эффективный совет директоров — гарант эффективности НКО

3Многие некоммерческие советы директоров неэффективны, и данный факт воспринимается как неизбежность. Желая разрушить этот стереотип, эксперты Стэнфордского центра по изучению филантропии и гражданского общества (The Stanford Center on Philanthropy and Civil Society, США) проанализировали успешную практику получателей Премии Генри Р. Крэвиса за лидерство (The HenryR. Kravis Prize in Leadership) и подготовили для НКО несколько рекомендаций по «оживлению» высших руководящих органов.

  • Преданность делу и осведомленность. Совет директоров (СД) должен полностью разделять миссию НКО и иметь полноценное представление о состоянии дел в организации. При ином подходе решения СД будут поверхностными. Кэти Спэн (Kathy Spahn), глава международной благотворительной организации Helen Keller International (HKI), получившей Премию Генри Р. Крэвиса — 2014, рассказывает о том, что её совет директоров (1) периодически выезжает в Африку и Азию, чтобы на месте посмотреть, как работают программы борьбы с голодом и глазными заболеваниями; (2) в рамках стратегического планирования проводит ревизию миссии HKI; (3) оценивает собственную работу и вовлекает коллектив в оценку эффективности HKI, в постановку задач на будущее и в разработку соответствующих показателей. Накануне заседаний члены СД изучают отчеты комитетов (которые готовятся заблаговременно) и формулируют вопросы для повестки дня. Благодаря такой практике встречи никогда не проходят по заданному сценарию, сопровождаются дискуссиями, и помогают определить позиции по ключевым вопросам.
  • Оценка эффективности руководителя НКО. Исполнительный директор НКО Right to Play («Право на игру») Йоханн Косс (Johann Coss) активно взаимодействует со своим СД на протяжении всего года: в первом квартале члены совета оценивают его работу в предыдущем году, во втором квартале — участвуют в создании плана преемственности и управления талантами, в третьем – обсуждают готовый план и отзывы стейкхолдеров, и в четвёртом – занимаются постановкой целей на следующий год. Этот (на первый взгляд сложный) процесс помогает г-ну Коссу устранять недочёты и концентрировать внимание на самых важных задачах.
  • Оптимальный состав совета. Желательно, чтобы члены СД обладали компетенциями, которые представляют ценность для конкретной НКО, а также поддерживали связи с донорами или могли предложить собственные ресурсы. При этом очень важно, чтобы в совет входили люди с опытом работы в разных секторах, с разными мнениями, и с разным отношением к риску.  Данные ожидания прекрасно сочетаются в совете директоров НКО INJAZal-Arab, которая решает проблему молодёжной безработицы на Ближнем Востоке, пропагандируя культуру предпринимательства. Члены СД являются представителями разных сфер бизнеса и действуют как «послы» организации. Ежегодно каждый член совета поддерживает НКО на сумму не менее 50 000 долларов и привлекает пожертвования от других доноров.

Практика показала, что неэффективные СД  заметно снижают «КПД» организаций, которые изначально создавались для решения актуальных социальных проблем. Однако у каждой НКО всегда есть шанс привлечь новых людей и вдохнуть жизнь в бюрократическую надстройку, которая почти смирилась со скучной ролью подписи и печати.

Источник: Stanford Social Innovation Review

Добавить комментарий