Несмотря на то, что создание социальных предприятий (СП) всегда считалось очень сложным делом, руководители и советы директоров НКО готовы рисковать, лишь бы сохранить и расширить востребованные программы и услуги. Их вдохновляют примеры таких организаций, как Сообщество CSC (The Cancer Support Community of Greater Ann Arbor; округ Большой Энн-Арбор, шт. Мичиган), оказывающее помощь людям и семьям, столкнувшимся с проблемой онкологических заболеваний.      

На пятом году своей работы CSC открыло магазин свадебных платьев (назвав его «The Brides Project»), который направляет 100% прибыли на развитие услуг НКО. Этот факт побуждает людей к добрым делам, например, на передачу в дар красивых нарядов. В общем, дело идет хорошо. За три года активной работы вклад СП в годовой бюджет CSC достиг 25%. Безусловно, пример замечательный, но это результат тщательно проработанной стратегии. Как показывает практика, скоропалительные решения могут не увеличить доходы, но, напротив, нанести урон бюджету. Поэтому эксперты рекомендуют взвесить все «за» и «против», ответив на серию «наводящих вопросов»:

 1.    Действительно ли НКО исчерпала все возможности для привлечения ресурсов в формате существующей организационной модели? Если НКО не научилась писать качественные заявки на гранты или увлеклась модной идеей «диверсификации доходов», то это еще не повод создавать СП. Реальность такова, что для диверсификации методов фандрайзинга, как правило, требуются новые системы, уникальные инструменты и новые знания. Возвращаясь к примеру CSC, следует отметить, что эта НКО «исторически» успешно работала с частными донорами, проводила благотворительные вечера и получала гранты. Но для значительного расширения целевой аудитории ей потребовались более крупные финансовые вливания. Выбор в пользу создания СП в данном случае являлся «взвешенным стратегическим решением».

2.    В какой мере НКО готова к запуску нового предприятия? Любые начинания требуют ресурсного и кадрового обеспечения. Давайте представим, что в настоящий момент бюджет организации N полностью посвящен оказанию услуг. Возникает вопрос: что произойдет с этими услугами, если СП, например, перетянет на себя 20% финансирования? Чтобы не оступиться, многие НКО берут техническую паузу, анализируют свои возможности, и приходят к выводу, что резервные фонды недостаточны для поддержки нововведений; штатные сотрудники и члены совета директоров не обладают компетенциями для постановки новых процессов; партнеры и доноры не разделяют смелых намерений; а заботы об СП могут отодвинуть на задний план выполнение миссии.

3.    Какими могут быть нежелательные последствия? НКО часто мечтают о расширении линейки услуг, повышении уровня доходов и похвалах доноров, но порой упускают из вида такой важный момент, как мнение общественности. Люди, например, могут подумать, что любимая НКО превратилась в бизнес, и в пожертвованиях больше не нуждается. Чтобы этого не случилось, следует позаботиться о правильной подаче информации. Именно так поступила команда CSC, сообщив о том, что «средства от продажи платьев используются для поддержки семей, пострадавших от рака». Благодаря этому «объявлению», размещенному на видном месте, все посетители сайта знают о том, что НКО и СП вместе выполняют важную миссию. 

В процессе поиска ответов на эти вопросы можно оценить «стратегическую необходимость» создания СП, своевременно увидеть все «минусы» и «плюсы», и принять решение с учетом реальных возможностей и перспектив организации. 

Источники: The Nonprofit Quarterly