Однако настали новые времена, когда стремление НКО к финансовой независимости и свободе действий в вопросах выполнения миссии стало веской причиной для поиска альтернатив грантовой поддержке.

В качестве отклика на этот запрос, эксперты посоветовали некоммерческим институтам заняться укреплением членской базы, которая может послужить источником «регулярных поступлений» (recurring revenues), необходимых для роста и развития. Эта практика уже показала свою эффективность как в частном секторе, так и в социальной сфере. Но чтобы добиться успеха, стоит воспользоваться несколькими профессиональными рекомендациями:  

1.Подготовьте для потенциальных членов три пакета предложений (membership packages). Разрабатывая условия и преференции для разных уровней членства, исходите из того, что первый уровень (зачастую не предполагающий выплаты взносов) будет служить «подушкой безопасности» для тех участников, которые, например, изначально могут выбрать более высокие уровни, но через некоторое время столкнутся с финансовыми трудностями. В подобной ситуации вы не получите от них изначально ожидаемого дохода, но, по крайней мере, удержите лояльных сторонников на своей орбите. Поведенческая экономика также подсказывает, что основная часть целевой аудитории выберет средний/второй уровень (даже если первого было бы достаточно), воспринимая его как оптимальный вариант —  «не слишком скудно, и не слишком расточительно». И, наконец, самым дорогим «абонементом» третьего уровня будут пользоваться ваши единомышленники, которые проявляют к работе организации наибольший интерес и полностью разделяют ее миссию.

2.Правильно подберите привилегии. Предложения, представленные во всех трех пакетах, должны пробуждать интерес и стимулировать желание «вступить в ряды». Если ваша организация (например, театр) ориентируется на получение дохода (benefits-driven organization), то представителям вашей аудитории будет небезразлично, что они получат взамен — экскурсию за кулисы, скидку, участие в эксклюзивном мероприятии и т.п.  Если же НКО нацелена на привлечение пожертвований (donation-driven organization), то ей следует обозначить более абстрактную выгоду, которая будет заключаться в возможности сделать «вклад в большое дело»,  даже если взнос будет невелик. И самый сложный сценарий реализуют организации, которые предлагают членам присоединиться к выполнению миссии (mission-driven membership). Тем не менее, НКО неплохо справляются и с этой задачей. Так, международная НКО Aid for Africa («Помощь Африке») четко обозначает измеримый социальный результат для каждого уровня (в виде тонн собранного пластика, количества закупленных школьных принадлежностей, литров доставленной чистой воды и т.д.), а также озвучивает дополнительные условия, выполнение которых приводит к награде – возможности сделать подарок другу или члену семьи. 

3.     Корректно определите стоимость. Некоторые люди отказываются от членства, потому что не имеют достаточных средств для оплаты взносов, а другие могут позволить себе даже больше, чем предлагается. Чтобы откликнуться на все запросы и полностью охватить аудиторию сторонников, следует озвучить небольшую, среднюю и высокую цену. А в дальнейшем можно отчасти рассчитывать на «эффект обладания» (endowment effect). Он означает, что однажды заплатив за конкретные бонусы (например, за подписку, доступ к библиотеке и т.п.), члены организации уже не смогут расстаться с полюбившейся услугой.    

Для социального сектора получение доходов не является самоцелью, но рекуррентные поступления открывают возможности для достижения целей, имеющих для общества большое значение. Поэтому очень важно, чтобы членские программы опирались на опыт бизнеса (который, безусловно, преуспел в этом деле), учитывали специфику работы НКО, и помогали организациям получать максимальную полезную отдачу.

Источник: The Stanford Social Innovation Review