НЕФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ НКО: ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ

Американский эксперт Алекс Каунтс (Alex Counts), которому довелось поработать в нескольких некоммерческих советах директоров (СД),

не понаслышке знает о том, что формирование по-настоящему функционального  СД – это сложная и кропотливая работа. Но в итоге она полностью себя оправдывает, потому что высшие руководящие органы, которые действуют эффективно, помогают своим организациям  увеличивать доходы, управлять рисками, находить полезные контакты, укреплять доверие стейкхолдеров и добиваться значительного прогресса на пути к выполнению миссии. К сожалению, таких СД очень мало, а список литературы, которая могла бы помочь разобраться в трудностях, весьма ограничен.

Опираясь на свой 30-летний опыт и немногочисленные доступные источники (такие как отчет Института города – 2014/The Urban Institute report -2014 или анализ практики Национального правозащитного фонда/The National Legal Foundation) г-н Каунтс подготовил обзор наиболее типичных проблем, свойственных неэффективным СД, и обозначил пути их преодоления: 

1.Смещенный центр лояльности. Кажется очевидным, что члены СД должны разделять миссию НКО и демонстрировать организации полную лояльность. Однако основное внимание совета нередко концентрируется на мнениях ключевых фигур (таких как учредитель или исполнительный директор), которые, не услышав возражений, могут, например, настоять на реализации слишком рискованной идеи. Чтобы избежать такого сценария, состав СД должен быть полностью осведомлен о том, чем занимается организация, как строится ее работа, какие ценности она преследует, и к чему стремится. Тогда СД будет надежно ограждать НКО от любых неосторожных предложений — даже в тех случаях, когда они поступают от ее основателей и вдохновителей.

2.Узурпация управленческих функций. Некоторые члены СД порой слишком погружаются в текущие дела НКО и становятся для сотрудников «вторым боссом», который своими директивами и наставлениями деморализует коллектив. С такими «активистами» следует проводить разъяснительную работу, и, в частности, напоминать о том, что члены СД – это не контролеры, а «волонтеры, которых пригласили поработать в составе совета на некоторое время».

3.Отсутствие индивидуальной оценки результатов труда. Если вы работаете в СД и не знаете, что о вашей деятельности думают другие, то знайте – вы на пороге больших проблем. Надо срочно сформировать группу оценщиков (например, в лице председателя СД, директора НКО, юриста и главы правления), которая будет раз в полгода (или раз в год) оценивать эффективность каждого члена СД и давать обратную связь в виде конкретных рекомендаций. В результате, члены СД либо активизируются, либо добровольно покинут совет. 

4.Подавленное инакомыслие.В некоторых СД не приветствуются мнения, идущие в разрез с привычным и удобным курсом. Но чтобы совет стал «рабочим», нужна определенная доля скептицизма, позволяющая критически смотреть на деятельность НКО и своевременно ее корректировать, опираясь на четкое представление о возможных рисках. Разные мнения помогают улучшать «теории изменений» (theories of change), подходы к управлению финансами и повышать «КПД» программ и услуг. Истина рождается в спорах!

5.Терпимое отношение к непрофессиональному поведению. Бывают случаи, когда члены СД закрывают глаза на конфликты интересов либо в неэтичной манере критикуют действия сотрудников НКО. Необходимо противодействовать подобному поведению, добиваясь того, чтобы конфликтность и смута не стали нормами жизни, подавляющими инновации и возможности для обсуждения проблем в конструктивном русле.  

6.Потакание внутреннему расколу.Некоторые члены СД слишком активно продвигают идеи, которые им понятны, или которые они энергично поддерживают (в т.ч. финансами). Ели не препятствовать формированию группировок «по интересам», то важные направления работы НКО могут остаться без необходимых ресурсов. Нужно стремиться к тому, чтобы СД видел сильные и слабые стороны всех программ, и принимал объективные решения, повышающие общую организационную эффективность.

Советы директоров НКО, в которых царит здоровая атмосфера, вносят огромный вклад в повышение полезной отдачи от работы НКО. Сейчас – когда распространение вируса и изменение климата стали всеобщими бедствиями – участники социальных преобразований должны всерьез задуматься об улучшении своей практики. Стимулируя умение СД выходить из зоны комфорта и настойчиво искать лучшие сценарии общественного служения, мы быстрее выйдем из кризиса и почувствуем себя более уверено.

Источник: The Stanford Social Innovation Review