«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy