Оглянувшись на 10 лет назад, Эшли Хорси (Ashley Horsey), глава британской организации Commonweal Housing (оказывающей жилищную поддержку молодым мамам-бывшим заключенным) пришла к выводу, что в последние годы НКО стали более зависимы от государственных контрактов: по данным Национального совета добровольных объединений (NCVO), средства госбюджета являются для сектора одним из основных источников дохода. Принимая «королевские шиллинги» (как правило, ориентированные на краткосрочные и среднесрочные результаты) благотворительные институты начинают действовать по указке финансирующей стороны, отказываются от тестирования инновационных идей, и в итоге утрачивают свое главное преимущество – способность гибко реагировать на местные потребности. Экспертный семинар, прошедший в рамках Недели некоммерческих финансов (Charity Finance Week под эгидой авторитетного издания Civil Society Media), советует лидерам и попечителям НКО посвятить время разработке «стратегии финансовой стабильности», которая должна опираться на среднесрочное и долгосрочное планирование, учитывающее прогнозы фандрайзеров, аналитику, точные данные о затратах и четкие планы развития услуг. При этом следует иметь в виду, что финансовая стратегия коммерческих организаций не учитывает особенностей НКО-сектора, и все знания и компетенции, которыми могут обладать члены руководящих органов, нуждаются в адаптации к запросам конкретных НКО. Поэтому повышение финансовой грамотности совета директоров и штатных сотрудников следует возвести в ранг «задачи первостепенной важности». Этот список рекомендаций хорошо дополняют и расширяют публикации американских консультантов, обеспокоенных тем, что в экстренной ситуации почти 2/3 НКО способны продержаться на плаву не более 1,5 месяцев. Эксперты фонда SunTrust Foundation, «освещающего пути к финансовому благополучию НКО», в связи с этим предлагают:

• формировать резервы «на черный день», исходя из средних размеров ежемесячных административных расходов НКО (на электричество, связь, аренду и т.д.);
• привлекать и беречь талантливые кадры, чтобы обеспечить преемственность в случае перестановок в руководящем составе организации;
• постоянно снижать зависимость от грантов, увеличивая долю «заработанного дохода» — например, посредством создания продуктов, которые можно продать государственным учреждениям и частным компаниям;
• повышать «производственную эффективность» посредством снижения расходов – например, за счет освоения современных технологий и/или объединения ресурсов с другими НКО;
• правильно преподносить себя корпорациям, которые реализуют социально-значимые инициативы и нуждаются в местных некоммерческих партнерах.

Действуя подобным образом, НКО (которые сегодня вынуждены жить «от проекта до проекта») смогут переключить внимание на долгосрочные цели и посвятить себя реальным изменениям в обществе. В этом им также помогут благотворительные фонды, которые, по мнению экспертов, все чаще поддерживают «основную деятельность НКО» (core funding) и начинают осознавать ценность многолетнего финансирования, создающего благоприятные условия для развития услуг и поиска новых путей для выполнения социально-значимых миссий.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd,  (3)  Civil Society Media Ltd.