СОТРУДНИЧЕСТВО В СФЕРЕ ФИЛАНТРОПИИ: ТРУДНОСТИ И РЕШЕНИЯ

Чтобы ускорить решение актуальных социальных проблем, многие грантмейкеры пытаются сотрудничать с другими фондами и представителями разных секторов.

Однако организовать деятельность с участием многих субъектов бывает непросто. Исследователи и консультанты постоянно анализируют успехи и неудачи, и озвучивают разные сценарии. Британские эксперты, например, предложили фондам взаимодействовать «на добрососедских началах» – с минимальным уровнем формализации отношений. Об этом говорится в недавнем отчете «Сила слабых связей: как благотворительные трасты и фонды добиваются большего за счет взаимодополняющей деятельности» (The Strength of Weak Ties: how charitable trusts and foundations achieve more by working in complementary ways). Авторы документа, сообщают о том, что фонды очень ценят свою автономию, и не особо стремятся к разработке «коллективных стратегий», но, вместе с тем, довольно часто изъявляют готовность поддержать коллег «по-соседски» — объединить усилия, либо «дополнить» программу своими ресурсами. Такой подход хорошо показал себя на сравнительно небольших территориях, но крупные (в т.ч. международные) инициативы все же нуждаются в более строгих договоренностях и слаженных действиях. Об этом свидетельствуют выводы команды Milway Consulting (США), которая всесторонне изучила опыт 12 крупных филантропических инициатив и на основе полученных данных определила «ключевые условия успеха» и возможные трудности:

1.         Использование достоверных данных для обоснования проблемы и контроля изменений. Когда речь идет о масштабной деятельности, то поиск сведений для мониторинга прогресса иногда вызывает большие затруднения. Изначально инициатива Национального комитета ответственной филантропии (NCRP — The National Committee for Responsive Philanthropy), известная как «Благотворительное намерение фондов» (Philanthropy’s Promise), стремилась «увеличить количество грантмейкеров, использующих не менее 50% своих грантовых пулов для поддержки уязвимых групп населения». За пять лет эту идею поддержали 202 фонда, но сбор  информации стал для NCRP весьма трудоемким дополнением к повседневной работе – потому что официальные данные запаздывали на три года. И тогда Комитет NCRP сделал две важные вещи: (1) скорректировал цель инициативы, представив ее как «продвижение филантропических стратегий, содействующих развитию общественных движений», и (2) оснастил грантмейкеров инструментами для самостоятельной оценки вклада в укрепление социальной справедливости.

2.         Вовлечение влиятельных людей в раскрутку новых идей. Широко известный «Обет дарения» (The Giving Pledge), призывающий богатейших людей планеты «отписать» более половины состояния на добрые дела, стал успешным благодаря вдохновляющему старту. Уоррен Баффет (Warren Buffett), Билл и Мелинда Гейтс (Bill and Melinda Gates) в ходе личных встреч с миллиардерами сформировали первый список из 40 сторонников, и тем самым показали, что идея Обета не является «утопией».

3.         Отчетливое представление о желаемом изменении. Большинство филантропов ведут себя очень осмотрительно, отдавая предпочтение таким проектам и услугам, которые наверняка «сработают» и покажут впечатляющие результаты. Хорошо понимая эти ожидания, платформа Blue Meridian Partners  («Голубой меридиан») предложила фондам вложить ресурсы в борьбу с бедностью, и продемонстрировала перспективы на примере Партнерства социальных работников и семей (NFP — The Nurse-Family Partnership; США). Благодаря поддержке Фонда Эдны Макконнелл-Кларк (The Edna McConnek Clark Fondation) партнерство NFP – которое начиналось как местная программа домашних визитов — стало эффективной национальной организацией, которая добилась снижения детской смертности на 45%, а случаев жестокого обращения в семье – на 48%.

4.         Устранение препятствий на пути к партнерству. Люди и организации начинают уклоняться от сотрудничества, когда речь заходит о дополнительной работе – создании базы данных, публичных выступлениях, проведении презентаций и т.п. Проект «Полная стоимость социального изменения» (The Full Cost Project), призванный наладить диалог между фондами и НКО, принял этот «урок» к сведению, и для координации действий сформировал «очень легкую» структуру. В нее вошел всего один программный менеджер, а также три региональных координатора, которые подключаются к работе время от времени.      

Фонд Форда (The Ford Foundation), выступивший в роли заказчика данного исследования, убежден в том, что полученные сведения помогут фондам/донорам лучше понять друг друга, и вдохновят их на создание гибких программ для долгосрочного финансирования НКО-сектора.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd