что любые, даже тщательно проработанные планы могут рухнуть в один момент перед лицом форс-мажорных обстоятельств.

В ожидании новогодних праздников некоммерческие организации продолжают адаптировать свою деятельность к новым условиям, и пытаются разглядеть возможности для привлечения ресурсов и сохранения программ и услуг. Чтобы дать коллегам некоторые ориентиры, Скот Чизем (Scot Chisholm), соучредитель социального предприятия Classy (провайдера сервисов для сбора пожертвований в интернете), обозначил основные тенденции, которые будут наблюдаться в сфере фандрайзинга в 2021 году:

1.      Виртуальные события. В период пандемии фандрайзинговые мероприятия перешли в онлайн режим и многим организациям принесли неплохие доходы. Американский акселератор малых предприятий Upaya Social Ventures, например, в ходе своего традиционного события планировал привлечь 200 000 долларов, а в итоге получил более значительную сумму — $283 000. В 2021 году НКО продолжат развивать виртуальную практику, которая, как выяснилось, обладает целым рядом существенных преимуществ – снимает географические ограничения для участников, спикеров и спонсоров; не требует от участников затрат на перелеты и проживание; снижает организационные расходы по таким статьям, как «аренда помещений», «кофе-паузы» и т.д.; и предлагает участникам и донорам удобные опции для перевода благотворительных взносов.

2.     Рекуррентные пожертвования (recurring gifts). Предсказуемые ежемесячные поступления от постоянных доноров становятся для НКО важным фактором относительной финансовой стабильности. «Доклад о состоянии современной филантропии – 2019» (The State of Modern Philanthropy 2019)сообщает о том, что рекуррентные доноры обычно не ограничиваются регулярными отчислениями, и в течение года переводят как минимум еще одно дополнительное пожертвование. А в одноименном отчете — 2020 (The State of Modern Philanthropy 2020), говорится о том, что доходы организаций, ежегодно привлекающих свыше 50 млн долларов, на 26% формируются за счет рекуррентных отчислений. Поэтому ориентация НКО на построение со сторонниками долгосрочных отношений будет только усиливаться.

3.     Взаимодействие «НКО – Бизнес». Наглядным примером такого сотрудничества является совместная деятельность сети ресторанов Sweetgreen и Всемирной центральной кухни (The World Central Kitchen), которые в период распространения Covid-19 обеспечивали питанием медицинский персонал и малоимущих граждан. В 2020 году наблюдался всплеск подобных межсекторных практик, а в 2021 году эта тенденция станет еще более заметной.

4.     Поиск сторонников в открытом пространстве. Раньше фандрайзеры появлялись там, где чаще всего проводят время потенциальные доноры, а теперь такие «места обитания» приходится искать на просторах интернета. Поэтому в 2021 году НКО будут активнее работать в Фейсбуке, Инстаграме, Твиттере и в других популярных соцсетях. Особое внимание при этом будет уделяться онлайн трансляциям (livestream content), которые создают эффект присутствия и усиливают ощущение причастности к происходящему. Немаловажно, что эти возможности будут в равной степени доступны как крупным, так и небольшим организациям.

5.     «Гибкость» — стратегический императив. Мир вокруг нас продолжает стремительно меняться, и умение оперативно корректировать стратегии становится весьма востребованной компетенцией. Если, например, фандрайзинг Организации N раньше являлся «преимущественно событийным», то теперь необходимо сделать ставку на краудфандинговые кампании (такие как Giving Tuesday/«Благотворительный вторник»), либо запланировать онлайн акцию по «добровольческому сбору средств среди друзей» (peer-to-peer fundraising). Особенность таких онлайн мероприятий заключается в том, через 189-192 дня после проведения событий доноры «возвращаются» на орбиту НКО с новыми пожертвованиями. «Гибкость» также означает, что двигаясь вперед экспериментальным путем, НКО должна вовремя брать техническую паузу, оценивать эффективность новой практики, и двигаться дальше с четко проработанным обновленным сценарием. 

«Прошлый год оказался для НКО-сектора очень суровым, но это не мешает нам извлекать уроки из полученного опыта, — говорит Скот Чизем. —  И мы сможем откликнуться на все вызовы… Потому что будущее – в наших руках». 

Источник: Nonprofit Tech for Good

Однако настали новые времена, когда стремление НКО к финансовой независимости и свободе действий в вопросах выполнения миссии стало веской причиной для поиска альтернатив грантовой поддержке.

В качестве отклика на этот запрос, эксперты посоветовали некоммерческим институтам заняться укреплением членской базы, которая может послужить источником «регулярных поступлений» (recurring revenues), необходимых для роста и развития. Эта практика уже показала свою эффективность как в частном секторе, так и в социальной сфере. Но чтобы добиться успеха, стоит воспользоваться несколькими профессиональными рекомендациями:  

1.Подготовьте для потенциальных членов три пакета предложений (membership packages). Разрабатывая условия и преференции для разных уровней членства, исходите из того, что первый уровень (зачастую не предполагающий выплаты взносов) будет служить «подушкой безопасности» для тех участников, которые, например, изначально могут выбрать более высокие уровни, но через некоторое время столкнутся с финансовыми трудностями. В подобной ситуации вы не получите от них изначально ожидаемого дохода, но, по крайней мере, удержите лояльных сторонников на своей орбите. Поведенческая экономика также подсказывает, что основная часть целевой аудитории выберет средний/второй уровень (даже если первого было бы достаточно), воспринимая его как оптимальный вариант —  «не слишком скудно, и не слишком расточительно». И, наконец, самым дорогим «абонементом» третьего уровня будут пользоваться ваши единомышленники, которые проявляют к работе организации наибольший интерес и полностью разделяют ее миссию.

2.Правильно подберите привилегии. Предложения, представленные во всех трех пакетах, должны пробуждать интерес и стимулировать желание «вступить в ряды». Если ваша организация (например, театр) ориентируется на получение дохода (benefits-driven organization), то представителям вашей аудитории будет небезразлично, что они получат взамен — экскурсию за кулисы, скидку, участие в эксклюзивном мероприятии и т.п.  Если же НКО нацелена на привлечение пожертвований (donation-driven organization), то ей следует обозначить более абстрактную выгоду, которая будет заключаться в возможности сделать «вклад в большое дело»,  даже если взнос будет невелик. И самый сложный сценарий реализуют организации, которые предлагают членам присоединиться к выполнению миссии (mission-driven membership). Тем не менее, НКО неплохо справляются и с этой задачей. Так, международная НКО Aid for Africa («Помощь Африке») четко обозначает измеримый социальный результат для каждого уровня (в виде тонн собранного пластика, количества закупленных школьных принадлежностей, литров доставленной чистой воды и т.д.), а также озвучивает дополнительные условия, выполнение которых приводит к награде – возможности сделать подарок другу или члену семьи. 

3.     Корректно определите стоимость. Некоторые люди отказываются от членства, потому что не имеют достаточных средств для оплаты взносов, а другие могут позволить себе даже больше, чем предлагается. Чтобы откликнуться на все запросы и полностью охватить аудиторию сторонников, следует озвучить небольшую, среднюю и высокую цену. А в дальнейшем можно отчасти рассчитывать на «эффект обладания» (endowment effect). Он означает, что однажды заплатив за конкретные бонусы (например, за подписку, доступ к библиотеке и т.п.), члены организации уже не смогут расстаться с полюбившейся услугой.    

Для социального сектора получение доходов не является самоцелью, но рекуррентные поступления открывают возможности для достижения целей, имеющих для общества большое значение. Поэтому очень важно, чтобы членские программы опирались на опыт бизнеса (который, безусловно, преуспел в этом деле), учитывали специфику работы НКО, и помогали организациям получать максимальную полезную отдачу.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

опубликовала «Результаты инспектирования глобальной филантропии – 2020» (The 2020 Global Philanthropy Tracker).

Документ, отражающий итоги анализа данных 47 стран (которые представляют 62% населения планеты и 85% мирового ВВП), сообщает о том, что в 2018 году международная благотворительность частных лиц, фондов, корпораций и других филантропических организаций составляла 10,3% от 658  млрд долларов негосударственного капитала, включающего в т.ч. 481 млрд долларов в виде денежных переводов и 109 млрд в виде частных капиталовложений.

А что касается вклада отдельных стран, то среди высокодоходных государств самую значительную долю вливаний показали США (47,6 млрд с учетом инфляции или 0,23% от валового национального дохода), а список стран с доходами выше средних возглавила Турция (725 млн долларов/0,09% от ВНД). 

Исследование выявило три тенденции, определившие специфику трансграничной филантропии – это (1) общемировое увеличение доходов представителей среднего класса, диаспор и состоятельных людей; (2) стремительное развитие и освоение новых технологий, которые сделали благотворительность международного уровня более простой, оперативной и безопасной; и (3) усиление потребности в межсекторном и трансграничном сотрудничестве, ориентированном на совместное решение масштабных проблем.

Авторы отчета также отметили, что за последние несколько десятилетий «ландшафт» филантропии претерпел существенные изменения. Это, в частности, выразилось в том, что ряд стран с доходами ниже средних – таких как Нигерия (21 млн/0,005%) и Танзания (1,8 млн/0,003%) — заметно увеличили объемы своих инвестиций.

Вместе с тем, отсутствие качественных и достоверных данных по отдельным показателям по-прежнему не позволяет сформировать многогранную и полноценную картину благотворительной практики мирового уровня.

Адекватные сведения с разбивкой по тематическим областям, например, представили только 18 стран, а по географическим территориям – всего 16 государств.

«Палитра и масштабы глобальных вызовов становятся более значительными и сложными, и охватывают широкий спектр явлений — начиная с потрясений в экономике и в системах здравоохранения, произошедших вследствие пандемии Covid-19, и заканчивая удручающими изменениями климата. Это означает, что лидерам НКО-сектора и сферы филантропии потребуется намного больше данных, которые смогут объяснить, каким образом расходуются ограниченные ресурсы мирового сообщества», — так охарактеризовала ценность актуальных данных и значение исследовательской работы Уна Озили (Una Osili), профессор экономики Школы Лилли.

Источники: The Philanthropy News Digest

И первыми, кто среагировал на это социальное бедствие, оказались корпорации, которые намного быстрее фондов пересмотрели свои стратегии и увеличили долю грантов, предназначенных для борьбы с расизмом.

Это явление можно назвать весьма примечательным, поскольку на протяжении десятилетий бизнес старательно обходил стороной любые «горячие темы», выбирая «то, что понятно всем» — как правило, образование и здравоохранение.

Покинув зону комфорта, компании усилили акцент на рекрутинге афроамериканцев и представителей национальных сообществ, но, прежде всего, изменили свою благотворительную политику.

Сеть магазинов Walmart Stores объявила о создании центра расового равенства и о своей готовности вложить в это начинание 100 млн долларов.

Компания Apple тоже направила 100 млн на «развитие экономических возможностей и системы криминальной юстиции».

Профессиональный спорт, который всегда пропагандировал равенство, тоже не остался в стороне: Национальная ассоциация баскетбола NBA (США) озвучила новые финансовые обязательства в размере 300 млн долларов. Средства будут использоваться для улучшения экономического положения «черных сообществ» и оказания помощи молодым афроамериканцам в построении карьеры.

Google составил финансовый план распределения грантов и инвестиций на общую сумму в 175 млн долларов, а компания PepsiCo уже объявила об учреждении стипендии (25 млн долларов) для черных студентов местных колледжей, а также о грантовой программе, которая ставит во главу угла подготовку бизнес-менеджеров из числа афроамериканцев (6,5 млн долларов).

Исследовательская организация Candid сообщает, что более половины финансовых обязательств (всего 5,9 млрд долларов), озвученных институциональными грантмейкерами, формируются за счет корпораций и уже сейчас превышают объем ресурсов, которые были направлены на противодействие расизму в течение последних девяти лет.

Цифры, которыми оперирует Candid, включают только гранты и «инвестиции в социальные преобразования» (impact investments). Традиционные рыночные займы предприятиям, находящимся в собственности черного населения, не учитывались.

Исследователи отмечают, что оценивать корпоративные пожертвования достаточно сложно, поскольку даже сами представители компаний иногда не могут сказать, какая часть средств поступит непосредственно в НКО, и какая часть будет отражена во внутренних бизнес-процессах. Также не совсем понятно, смогут ли корпорации демонстрировать свою заинтересованность в решении расовых проблем на протяжении долгого времени, поскольку в условиях всеобщего кризиса их доходы тоже снижаются (например – в сфере туризма и гостиничного бизнеса), а значительная часть потребителей (в основном – сторонники Д. Трампа) считают, что происходит необоснованная «демонизация полиции».

Успокаивает лишь то, что, по последним данным, большинство американцев все же считают, что «жизни черных ценны» («Black Lives Matter»).

Советник консалтинговой фирмы Leverage Philanthropic Partners («Укрепление партнерства в сфере филантропии») Уил Кордери (Will Cordery) сообщает о старте инициативы, целью которой является усиление солидарности в рядах компаний, выступающих против расизма. О деталях говорить пока рано, но отправной точкой станут опытные менеджеры, отвечающие в компаниях за «корпоративную социальную ответственность» (КСО).

Ассоциация профессионалов сегмента корпоративной гражданственности (Association of Corporate Citizenship Professionals) в июле 2020 года провела опрос и отметила, что 65% компаний намерены увеличить грантовые пулы в следующем году, и, что немаловажно, половина респондентов готова усилить «поддержку основной деятельности НКО» (GOS — general operating support).

Комитет содействия корпоративной филантропии (CECP — The Committee Encouraging Corporate Philanthropy) тоже говорит о том, что почти ¾ его членов планируют активнее содействовать реальному воплощению принципов недискриминации и инклюзии. «Двадцать лет назад бизнес с опаской обсуждал проблемы расизма, — говорит глава CECP Кари Нидфельдт-Томас (Kari Niedfeldt-Thomas). — Поэтому сейчас им сложно сориентироваться и понять, каким образом можно поддержать правозащитное движение». Если бы раньше интерес корпораций был более отчетливым, то сейчас их отклик был бы более весомым и значимым.

Тем не менее, поиск подходящих стратегий идет полным ходом, и это дает обществу надежду на стабилизацию обстановки. PayPal уже распределяет 10 млн долларов в виде «экстренных грантов», которые поддерживают предприятия, принадлежащие афроамериканцам, и одновременно укрепляют НКО, которые оказывают услуги данным предприятиям.

«Наши компетенции и ориентация на финансовое здоровье и расширение экономических возможностей для разных рыночных игроков позволяют выбирать действенные стратегии», — так определяет роль своей компании в происходящих процессах вице-президент PayPal Франц Пааш (Franz Paasche).

Еще год назад более 180 лидеров бизнеса подписались под открытым письмом, в котором поставили запросы потребителей, работников и местных экономик выше интересов своих акционеров, и сейчас настал момент, когда бизнес может на деле показать, что эти намерения имеют под собой реальную почву.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

американский Совет фондов (The Council on Foundations) пришел к выводу, что в течение последних пяти лет грантмейкеры не особо заботились о гармонизации кадрового состава с учетом принципа «недискриминации/разнообразия» (diversity).

В «Отчете о политике грантмейкеров в отношении оплаты труда и поощрений – 2020» (The 2020 Grantmaker Salary and Benefits Report) говорится о том, что представители цветных рас в штате фондов составляют всего 27,3% от общей численности сотрудников (что незначительно отличается от данных за 2016 год — 25,8%), а руководящие должности занимают всего 10,3%. 

Помимо этого, всего лишь 7% опрошенных фондов сообщили о том, что у них работают люди с ограниченными возможностями здоровья.

Доля людей старше 50 лет почти не изменилась, незначительно превысив 40%, но зато управленческие позиции «возрастные» сотрудники занимали чаще других — в 77,1% случаев.

А что касается молодежи до 30 лет, то она либо вообще не допускалась до серьезных должностей (0%), либо могла проявить себя в роли менеджеров очень редко (не более 9,8%). 

Также примечательно, что команды грантмейкеров на 3/4 состояли из женщин (76,5%), но лидерские позиции занимали только 57,8%. Медианный показатель оплаты труда женщин-руководителей при этом существенно отличался от размеров оплаты труда коллег-мужчин (180 588 против 216 400 долларов).

Анализ зарплат за 2020 год также показал, что самые высокие вознаграждения получали исполнительные директора фондов-операторов грантовых программ  (342 963 долларов), а самые скромные – топ-менеджеры «фондов местных сообществ» (community foundations – 150 000 долларов).

Оценивая не самые оптимистичные выводы опроса, глава Совета фондов Кэтлин Энрайт (Kathleen Enright) подчеркнула, что для изменения ситуации «грантмейкерам придется пройти много-много миль…». А президент Партнерства чернокожих групп населения ABFE Сьюзан Тейлор Бэттен (Susan Taylor Batten) предложила фондам не только обратить внимание на свои подходы к формированию команд, но и более четко отразить ценности «инклюзии и равенства» (equity and inclusion) в своих приоритетах: «Более весомая поддержка низовых инициатив цветных сообществ… убедит людей в том, что мы ставим идею социальной справедливости во главу угла, и по праву считаемся движущей силой общественных преобразований».

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

глава британской НКО Oxfam GB Денни Шрискандарайа (Danny Sriskandarajah).

Крупные филантропические институты, действующие на международной арене – такие как подразделения ООН или игроки сферы развития — слишком зацикливаются на собственных интересах, конкурируют друг с другом, и порой отвлекаются от конечных социально значимых целей.

Их структура становится иерархичной – как в крупных корпорациях, а процессы обрастают чрезмерной бюрократией.  Это не означает, что данные организации следует немедленно упразднить, но их роли и подходы к работе нуждаются в ревизии.

Безусловно, государственным органам проще взаимодействовать с одной НКО, представляющей интересы многих субъектов некоммерческого сектора, но адвокация может быть более эффективной, если работа объединений будет строиться по сетевому принципу — благодаря которому все участники будут наделены равными полномочиями и смогут гибко исполнять обязанности на своих участках.

Г-н Шрискандарайа возглавил Oxfam GB 1,5 года назад, и, увидев все признаки чрезмерной «бюрократизации» и «корпоратизации», предложил реализовать новую стратегию, суть которой заключается в активном вовлечении всех подразделений в предотвращение расизма и климатических изменений. Особое внимание планируется уделять низовым структурам, которые действуют в разных странах на национальном, региональном и местном уровнях.

Таким образом новый лидер Oxfam GB надеется восстановить идеологию добровольцев, которые создали НКО в 1942 году, и стремились к тому, чтобы голос их благополучателей и сторонников был услышан.

Первые шаги по уходу от неэффективной модели (в которой «НКО собирают деньги у богатых  северян и передают их бедным южанам») и формированию сети, воплощающей идею социальной справедливости, уже сделаны. Появились новые отделения Oxfam в Бразилии, Южной Африке и в Мексике, а в Турции под знаменем  «Oxfam Турция» теперь работает женская организация с 30-летним опытом правозащитной деятельности.

«За 10 лет мы планируем выстроить ‘глобальную сбалансированную сеть’, которая будет опираться на низовые инициативы, и координировать действия на международном уровне… Самые масштабные проблемы, которые сегодня стоят перед мировым сообществом, требуют коллективного отклика, но эта деятельность должна произрастать из гражданской активности на местах», — так представил будущее своей организации энергичный реформатор, и призвал коллег отнестись к работе своих учреждений более критично, чтобы воплотить идеи демократии и сотрудничества не на словах, а на деле.

Источник: Civil Society Media Ltd

И в какой мере потребность в финансовой реструктуризации и рационализации процессов способна повлиять на подходы к сотрудничеству?

Эти и многие другие вопросы (как технические, так и содержательные) британские эксперты обсудили в ходе специальной встречи, организованной журналом Charity Finance.

В настоящий момент в Англии и Уэльсе зарегистрировано 180 000 некоммерческих учреждений, но эта статистика нестабильна. В Северном Йоркшире, например – по данным на конец октября 2020 года — 40% благотворительных институтов оказались перед угрозой закрытия.

Комиссия по делам благотворительности (The Charity Commission) считает объединение НКО одним из способов сохранения социально значимых программ и услуг, и против слияний не возражает. Но при этом регулятор не дает никаких четких рекомендаций, которые помогли бы «плавно переместить» активы и обязательства Организации «А» в Организацию «Б».

Чтобы восполнить эту лакуну, юридическая компания Bates Wells подготовила для НКО бесплатный инструмент, ориентированный на принятие конструктивных решений в условиях кризиса. Пошаговые инструкции в основном касаются построения партнерских отношений с целью снижения расходов и привлечения ресурсов совместными усилиями. При этом разработчики предупреждают о том, что главными «подводными камнями» слияний нередко становятся различия организационных культур и целей, на которые НКО стремятся направить ограниченные средства. Если НКО не могут прийти к соглашению по этим вопросам, то в отдельных случаях создается новая Организация «В». 

Директор по финансам социальной НКО Choice Support («Содействие выбору») Дэбби Бэнкоул-Уильямс (Debbie Bankole-Williams) уже прошла через три слияния, последнее из которых произошло в январе 2019 года, когда Choice Support воссоединилась с Коалицией MCCH. Организации оказались в сопоставимых «весовых категориях», и речь, по сути, шла о «слиянии равных». Поэтому процедура прошла достаточно гладко: НКО выработали единые подходы к управлению проектами, провели оценку рисков и согласовали общие правила дальнейшей работы.

По мнению Бэнкоул-Уильямс, этот пример из жизни говорит о том, что опасения потенциальных партнеров иногда бывают преувеличенными. Хотя сложности, безусловно, возникают.

Другие участники дебатов, в частности, отметили, что после слияния менее крупные партнеры нередко утрачивают свою прежнюю «историю». Поэтому специалисты иногда советуют просто создавать общий бэк-офис и работать под единым брендом, не прибегая к слиянию. Такой вариант, в первую очередь, подходит небольшим местным НКО, которые не нуждаются в значительной оптимизации управленческих структур, и могут экономить средства, оплачивая работу общему бухгалтеру и/или главному фандрайзеру.

Опытные консультанты также заострили внимание на том, что между «слиянием» и «продажей компаний» (если говорить в бизнес-терминах) существует большая разница. В НКО-секторе речь идет не о смене собственника, но, прежде всего, о начале новых отношений, в которых стороны стремятся к взаимопониманию и сотрудничеству в расчете на долгосрочную перспективу. 

В период пандемии нередко объединяются те организации, которые исчерпали свои резервы, и считают слияние последним спасением. Такой мотив может оказаться своеобразной ловушкой, поскольку основу партнерства должны составлять, прежде всего, «важные стратегические выборы».

Результаты исследований, проведенных Институтом по изучению некоммерческой деятельности (The Institute for Voluntary Action Research), показали, что согласование «содержательных моментов» и выработка общего видения (на этапе слияния), становятся залогом успешной работы в будущем.

В заключительной части дискуссии эксперты также обратили свои взоры к донорам и местным органам власти, которые нередко пользуются ситуацией и начинают выдавать «объединенным НКО» по одному гранту вместо двух — чтобы тоже сэкономить свои ресурсы. Подобные действия могут свести усилия некоммерческих партнеров к нулю, и вернуть их в исходное положение финансовой нестабильности.

Было бы желательно, чтобы в условиях кризиса грантмейкеры и организаторы тендеров сознательно избегали подобных сценариев, и отдавали себе отчет в том, что сохранение востребованных услуг – это важная часть их обязательств перед обществом.

Источник: Civil Society Media Ltd