23-24 января 2020 года в Мадриде (Испания) прошел Форум европейских филантропических сетей
(PEXForum 2020 – The Philanthropy Europe Networks Forum), на котором впервые встретились более 40 экспертов и 130 лидеров национальных, региональных и международных организаций, содействующих развитию филантропии в 25 странах. Можно сказать, что это уникальное событие стало важным этапом разработки «дорожной карты» совместных действий, способных существенно повысить «КПД» сервисных организаций сектора. При этом усилия инфраструктурных учреждений планируется сконцентрировать на трех ключевых направлениях – на развитии коммуникаций, представительстве интересов благотворителей разных типов, и управлении данными. Смысл этих действий – презентация исторического контекста благотворительности в публичном пространстве, разъяснение ценностей индивидуальных и институциональных филантропов, и демонстрация социальной значимости инвестиций в развитие общества. А подходящими способами воплощения этих планов станет взаимное обучение и обмен опытом, изучение достижений европейской филантропии, и, в итоге, проработка ее коллективного «ценностного предложения» (value proposition). Особе внимание также будет уделяться укреплению диалога и сотрудничества с государством с целью развития законодательства и создания более благоприятных условий для работы фондов и других институтов. Своеобразным «прототипом» данного мероприятия послужил американский Объединенный филантропический форум (The United Philanthropy Forum), в который сегодня вовлечено более 80 провайдеров услуг. Его участники приветствуют расширение партнерских связей с коллегами в Старом Свете — особенно когда речь идет о вкладе в решение таких масштабных глобальных проблем, как климатические изменения, которым в ходе PEXForum 2020 уделялось повышенное внимание. Данный форум – который отныне будет выполнять для европейской благотворительности функцию «общей площадки» — наглядно показал, что в экосистеме филантропии сетевые структуры занимают особое место, и могут реально влиять на эффективность институтов, приносящих обществу значительную пользу.
сообщили о старте 5-летней инициативы, цель которой заключается в том, чтобы филантропия стала «более восприимчивой, прозрачной и смиренной». Поводом для разработки и запуска Проекта «Доверительная филантропия» (Trust-Based Philanthropy Project) послужила сложившаяся за многие годы практика неравенства, которое основательно укоренившаяся в кругу грантмейкеров и соискателей (получателей) финансирования, и нашло выражение в том, что НКО из года в год вынуждены доказывать одно и то же: что они занимаются стоящим делом и заслуживают адекватной поддержки. Проект предлагает фондам выполнить конкретные шаги по радикальному изменению отношений с НКО, которые изложены в специальном руководстве. При этом вступить в содружество прогрессивных филантропов могут сторонники самых разных мер, укрепляющих идею «доверительной филантропии» (ДФ) – начиная со снижения бюрократический нагрузки на грантополучателей, и заканчивая долгосрочными финансированием, не накладывающим на НКО излишних ограничений (multi-year unrestricted funding). А чтобы процесс шел более энергично, в рамках проекта будет работать Бюро посланников ДФ (speakers’ bureau). Его задача — направлять лидеров «продвинутых» фондов для проведения вдохновляющих выступлений перед советами директоров других филантропических институтов и/или перед членами региональных ассоциаций. Эти ассоциации, в свою очередь, помогут сформировать аудиторию для взаимного обучения на своих территориях (learning communities) и расширить неформальную сеть, в которую уже вступили более десятка фондов.
«Некоммерческие организации, фонды и местные
сообщества сосуществуют в одной экосистеме, где каждому отводится собственная,
уникальная роль. Выполняя функции источников финансирования, мы часто пользуемся
своей властью, но не всегда задаемся важным вопросом: каким образом мы могли бы
поддерживать прогрессивных местных партнеров и НКО, опираясь на их богатый
опыт, мудрость и лидерство?» — так рассказал об идее, положившей начало
проекту, Филип Ли (Philip Li), президент Фонда Роберта Стерлинга Кларка (RSCF). Г-н Ли и другие инициаторы
проекта рассчитывают на то, что через пять лет ДФ станет нормой жизни.
Чтобы ускорить решение актуальных социальных проблем, многие грантмейкеры пытаются сотрудничать с другими фондами и представителями разных секторов.
Однако организовать деятельность с участием многих субъектов бывает непросто. Исследователи и консультанты постоянно анализируют успехи и неудачи, и озвучивают разные сценарии. Британские эксперты, например, предложили фондам взаимодействовать «на добрососедских началах» – с минимальным уровнем формализации отношений. Об этом говорится в недавнем отчете «Сила слабых связей: как благотворительные трасты и фонды добиваются большего за счет взаимодополняющей деятельности» (The Strength of Weak Ties: how charitable trusts and foundations achieve more by working in complementary ways). Авторы документа, сообщают о том, что фонды очень ценят свою автономию, и не особо стремятся к разработке «коллективных стратегий», но, вместе с тем, довольно часто изъявляют готовность поддержать коллег «по-соседски» — объединить усилия, либо «дополнить» программу своими ресурсами. Такой подход хорошо показал себя на сравнительно небольших территориях, но крупные (в т.ч. международные) инициативы все же нуждаются в более строгих договоренностях и слаженных действиях. Об этом свидетельствуют выводы команды Milway Consulting (США), которая всесторонне изучила опыт 12 крупных филантропических инициатив и на основе полученных данных определила «ключевые условия успеха» и возможные трудности:
1. Использование достоверных данных для обоснования проблемы и контроля изменений. Когда речь идет о масштабной деятельности, то поиск сведений для мониторинга прогресса иногда вызывает большие затруднения. Изначально инициатива Национального комитета ответственной филантропии (NCRP — The National Committee for Responsive Philanthropy), известная как «Благотворительное намерение фондов» (Philanthropy’s Promise), стремилась «увеличить количество грантмейкеров, использующих не менее 50% своих грантовых пулов для поддержки уязвимых групп населения». За пять лет эту идею поддержали 202 фонда, но сбор информации стал для NCRP весьма трудоемким дополнением к повседневной работе – потому что официальные данные запаздывали на три года. И тогда Комитет NCRP сделал две важные вещи: (1) скорректировал цель инициативы, представив ее как «продвижение филантропических стратегий, содействующих развитию общественных движений», и (2) оснастил грантмейкеров инструментами для самостоятельной оценки вклада в укрепление социальной справедливости.
2. Вовлечение
влиятельных людей в раскрутку новых идей. Широко известный «Обет дарения» (The
Giving Pledge), призывающий богатейших людей планеты «отписать» более половины
состояния на добрые дела, стал успешным благодаря вдохновляющему старту. Уоррен
Баффет (Warren Buffett), Билл и Мелинда Гейтс (Bill and Melinda Gates) в ходе
личных встреч с миллиардерами сформировали первый список из 40 сторонников, и
тем самым показали, что идея Обета не является «утопией».
3. Отчетливое
представление о желаемом изменении. Большинство филантропов ведут себя очень
осмотрительно, отдавая предпочтение таким проектам и услугам, которые наверняка
«сработают» и покажут впечатляющие результаты. Хорошо понимая эти ожидания,
платформа Blue Meridian Partners
(«Голубой меридиан») предложила фондам вложить ресурсы в борьбу с
бедностью, и продемонстрировала перспективы на примере Партнерства социальных
работников и семей (NFP — The Nurse-Family Partnership; США). Благодаря
поддержке Фонда Эдны Макконнелл-Кларк (The Edna McConnek Clark Fondation)
партнерство NFP – которое начиналось как местная программа домашних визитов —
стало эффективной национальной организацией, которая добилась снижения детской
смертности на 45%, а случаев жестокого обращения в семье – на 48%.
4. Устранение
препятствий на пути к партнерству. Люди и организации начинают уклоняться от
сотрудничества, когда речь заходит о дополнительной работе – создании базы
данных, публичных выступлениях, проведении презентаций и т.п. Проект «Полная
стоимость социального изменения» (The Full Cost Project), призванный наладить
диалог между фондами и НКО, принял этот «урок» к сведению, и для координации
действий сформировал «очень легкую» структуру. В нее вошел всего один
программный менеджер, а также три региональных координатора, которые
подключаются к работе время от времени.
Фонд Форда (The Ford Foundation), выступивший в роли
заказчика данного исследования, убежден в том, что полученные сведения помогут
фондам/донорам лучше понять друг друга, и вдохновят их на создание гибких
программ для долгосрочного финансирования НКО-сектора.
Получение доходов за счет социально-ориентированного маркетинга – вожделенный источник финансирования для НКО. Впервые компания «Моментум» (Momentum) провела исследование, касающего цикла партнерских отношений между бизнесом и НКО еще в 2014 году. Новый отчет, подготовленный в 2019 году, представляет данные опросов лидеров — участников партнерских отношений о наиболее значимых факторах успехов и рисках подобного сотрудничества. В исследовании приняли участие 110 ведущих благотворительных организаций США. В нем предоставлены данные всех типов партнерских отношений, включая спонсорство, программное финансирование и комплексное партнерство.
Можно выделить 3 ключевые вывода из отчета за 2019 год:
Время. Более
60 процентов респондентов отметили, что налаживание партнерства может длиться
от года до полутора, в среднем – 7 – 12 месяцев для обеспечения комплексных
партнерских отношения на сумму 250 тыс. долларов США. Если руководители
благотворительной организации не хотят ждать столько времени, то можно начать с
информационного или иного рода
сотрудничества без каких-либо финансовых обязательств. Также нужно внимательно
относиться к уже существующим партнерам ведь с ними проще договориться.
Сбалансированный
подход. Для достижения взаимовыгодных результатов партнерства часто необходимо
настраивать себя на сотрудничество, основанное на понимании потребностей
партнера. НКО следует проявлять гибкость
при «упаковке» своих предложений
партнерам, основываясь на их потребностях.
Ценообразование
и воспринимаемая ценность
сотрудничества. Одним из наиболее важных факторов является воспринимаемая в
глазах каждой стороны создаваемая ценность сотрудничества, на что надо обратить
особое внимание особое внимание при коммуникациях с партнерами.
Проекты коллективного воздействия в сфере благотворительности стали моделью для изменения существующих систем и повышения результатов коллективных усилий. В их основе лежит 5 условий: совпадающее видение ситуации; общая повестка дня; действия, взаимодополняющие друг друга; постоянные коммуникации; стержневая организация.В 2011 году вышла статья Стэндфордского университета «Обзор социальных инноваций» (Stanford Social Innovation Review). В ней освещалась деятельность некоммерческой организации StrivePartnership в Цинцинати и северном Кентуки. В статье утверждалось, что межсекторное сотрудничество является необходимым элементом появления значительных изменений в мире, а также более осязаемых положительных последствий в жизни детей и молодёжи в целом. Однако остается вопрос: работает ли такой подход на самом деле?В 2015 году представители StriveTogether привлекли для работы консультантов из организации Equal Measure, чтобы ответить на два возникших вопроса и определить будущую стратегию:
1) Действительно ли коллективные проекты улучшают условия
жизни людей, ради которых проекты и появились?
2) Если да, то существует ли определенная
последовательность осуществления этих проектов, при которой можно было бы
добиться более быстрых и эффективных результатов?
Если верить вышеупомянутой статье, то ответы на оба
вопроса положительные.
Мы считаем, что сообщества должны придерживаться определенных принципов при создании так называемой
«гражданской инфраструктуры». Среди
дополнительных ( кроме упомянутых выше)
принципов выделяют: нацеленность на партнерство; использование данных,
партнерский потенциал: использование ресурсов каждого из партнеров, наличие
коммуникации между партнерами, наличие четкой структуры работы, оценка
предпринятых действий с учетом наблюдаемых изменений, активное участие местного
сообщества.Многие НКО приходят к выводу, что добиться большего они смогут,
только объединившись с теми, кто разделяет их взгляды и ценности. Примером
может послужить инициатива 11 американских организаций, занимающихся
гуманитарными вопросами и вопросами развития Индии. Организации объявили о
создании коалиции под названием «Союз благотворителей Индии» (the India Philanthropy Alliance). Все 11
некоммерческих организаций до объединения столкнулись с рядом схожих проблем,
среди которых можно выделить стагнацию в секторе фандрайзинга и поиск
волонтеров. Эти и другие проблемы не позволяли им сконцентрироваться на
главном: на достижении своей цели. Однако это не было достаточным аргументом
для того, чтобы объединить усилия: каждая организация имела своё мнение
относительно того, как и что нужно делать, чтобы добиться выбранной цели. Чтобы
примирить интересы всех членов коалиции, главы организаций выработали 3
принципа работы: активное изучение знакомых и новых сфер деятельности и поиск
новых потенциальных партнеров; поиск возможностей влиять на внедрение той или
иной политики со стороны государства; прозрачная и структурированная
коммуникация внутри коллектива и координация на мероприятиях.
5 крупнейших
американских фонда (Ford, Hewlett, MacArthur, Open Society и Packard) сделали нечто совершенно для себя нехарактерное: они объединили
усилия с целью оказать финансовую поддержку получателям грантов, которым
необходимо платить за аренду, выделять средства на зарплату, развитие
технологий и оплату накладных
расходов. По словам представителей 5 упомянутых фондов, они уже 2 года изучают
проблемы, с которыми сталкиваются некоммерческие организации, и выяснили, что
они терпят убытки во многом из-за недальновидной политики институциональных
доноров, которые не разбираются в тонкостях экономики НКО и, соответственно, не
предоставляют достаточно средств на реализацию программ.В среднем гранты
покрывают только половину стандартных для получателя гранта накладных расходов.
В результате исследования Bridgespan, объектами которого стали 274
некоммерческие организации, получающие гранты от двух и более фондов из числа
15 крупнейших в Америке, выяснилось, что у 42% организаций запасов наличных
денег не хватит даже на 3 ближайших месяца. Решение проблемы накладных расходов
может изменить статьи расходов фондов, а также способствовать предложению более
крупных грантов, хоть и с меньшей частотностью, чем раньше. Президенты фондов
заявили, что пока не знают, во сколько обойдется данная инициатива, поэтому они
пока не приняли решение, как учитывать проект при планировании бюджета. Однако
они намерены найти решение проблеме. В результате обсуждения было предложено 6
подходов в отношении выдачи грантов, которые должны облегчить совместную работу
фондов и некоммерческих организаций. Однако они должны быть стандартизованы,
чтобы процесс оставался прозрачным. Упомянутые 6 способов выглядят следующим
образом: гибкая поддержка на уровне всего предприятия и/или программы;
сфокусированное финансирование увеличения масштабов воздействия;
финансирование при наличии доказательств
достижений результата; полное финансирование всех проектных затрат;
финансирование на основе ставки непрямых расходов в рамках проекта.
Все 5 фондов планируют испытать вышеназванные подходы в
ближайшие месяцы.
Однако и правительству стоит включиться в работу. Оно
должно создать равные условия для организаций за счет субсидирования статей
основных расходов на нужды благотворительных организаций, которым необходим
фандрайзинг. Таковы данные, опубликованные в научной статье за авторством четырех британских экономистов. Кимберли
Шарф (Kimberley Scharf), Карло Перрони (Carlo Perroni), Ганна Погребна (Ganna Pogrebna) и Сара
Сэндфорд (Sarah Sandford) утверждают, что доноры неспособны определить, какие
именно организации более эффективны, так как у организаций разный уровень
постоянных расходов. Исследование четырех экономистов стало первой работой, в
которой учитываются влияния постоянных расходов на решения доноров. Авторы
работы также пригласили общественность принять участие в эксперименте под
названием «игра на координацию», чтобы лично подтвердить результаты
исследования. Доноры также могут быть предвзяты к поставщикам с высокими
постоянными расходами, даже если они работают очень эффективно. Кроме того,
экономисты утверждают, что ради здравой конкуренции на рынке правительство
должно субсидировать статьи основных расходов НКО.
Впервые в истории британской филантропии шесть авторитетных грантодающих фондов решили нанять общего директора, который, как ожидается, поможет им (а) наладить между собой более тесные контакты, (б) объединить ресурсы для реализации совместных инициатив, и (с) найти партнеров на местах, способных разрабатывать и выполнять проекты в рамках долгосрочных стратегий. В 2017 году грантмейкеры впервые собрались вместе, чтобы обсудить вероятность выполнения миссий общими усилиями и пришли к выводу, что используя свое влияние и активы для поддержки местных проектов, они смогут (1) более эффективно воздействовать на решение социальных, экологических и экономических проблем, и (2) постоянно учиться на опыте коллег и своих благополучателей.
В канун конференции Национальной ассоциации добровольных и местных инициатив (NAVCA – The National Association for Voluntary and Community Action), прошедшей в декабре 2018 года в городе Шеффилде, 14 британских благотворительных организаций заявили о своей готовности переосмыслить подходы к работе с партнерами, местными сообществами и другими игроками социальной сферы. Декларация, подготовленная научно-исследовательским центром NPC, свидетельствует о намерении НКО «активно включиться в местную жизнь», чтобы «усилить подотчетность и повысить легитимность различных видов общественно значимой деятельности», и, как следствие, «добиться максимальных устойчивых изменений (social impact)». Читать далее Стратегический взгляд на партнерства в интересах местных сообществ→
Дискуссия об эффективности партнерской практики, известной как «коллективное воздействие» (CI — collective impact), не утихает на протяжении семи лет — с момента выхода в свет [в 2011 году] первой фундаментальной публикации[1]. В ответ на многочисленные запросы заинтересованных игроков и критику оппонентов Форум коллективного воздействия (The Collective Impact Forum) в 2016 году выпустил пособие «Принципы практики» (Principles of Practice), а в 2017-ом провел первое масштабное исследование, в ходе которого был изучен опыт 25 команд CI, действующих в США и Канаде. Читать далее Об эффективности коллективного воздействия: выводы исследования→
Почему фонды неохотно поддерживают инфраструктуру своего сектора, которая помогает им выполнять социально значимые миссии? Этот вопрос бурно обсуждался в ходе совещания, организованного Всемирной инициативой по поддержке грантмейкеров WINGS (The Worldwide Initiative for Grantmaker Support) весной 2018 года в Барселоне. В мероприятии приняли участие официальные представители Евросоюза, крупные фонды, консультанты и инфраструктурные учреждения, действующие в разных регионах и странах. Читать далее Инфраструктура филантропии под микроскопом→
Дайджест публикаций международного филантропического сообщества