Архив рубрики: Стратегия

2020, Дайджест № 85, Стратегия

МНЕНИЯ ЛИДЕРОВ НКО О ВЛИЯНИИ КРИЗИСА И ЕГО ПОСЛЕДСТВИЯХ

Британский Институт по изучению общественных инициатив (IVAR — The Institute for Voluntary Action Research)

провел опрос среди лидеров некоммерческих организаций и пришел к выводу, что строгая самоизоляция граждан (призванная сдержать распространение коронавируса) отрицательно сказалась на работе сектора. Более того, отчет «Признаки негативных последствий» (Getting Ready for the Fallout) говорит о том, что отголоски этой вынужденной меры будут ощущаться даже через несколько лет после кризиса. Источниками грядущих проблем станут серьезные трудности, с которыми организации столкнулись уже на начальных этапах пандемии:

  • Отношения с работниками и советами директоров (СД). «Многие сотрудники поддались панике…», — говорится в анонимной цитате. – «Мы не представляли, что это возможно». В силу такого неожиданного поворота событий дистанционное управление коллективами не смогло заменить живого общения с коллегами. А что касается «кризисной» работы СД, то многие действительно помогали искать выходы из сложных ситуаций, однако конструктивные сценарии проигрались не везде, а лишь «в некоторых случаях».
  • Вынужденные отпуска и нагрузка на финансы. Предложенная правительством схема отправки работников в самоизоляцию не учла особенностей НКО. Такое решение не походит организациям, которые оказывают помощь нуждающимся. Потому что их внимание и участие необходимо благополучателям прямо сейчас. Пытаясь сохранить услуги на фоне всеобщего снижения доходов, многие НКО существенно истощили свои резервы за короткий срок.
  • . В целом можно сказать, что большинству руководителей удалось перестроить работу НКО прямо на ходу. Однако, как долго продлится кризис, и что еще нужно будет предпринять, пока не знает никто.

Четко обозначить масштабы социально-экономических последствий пандемии пока невозможно, но то, что они будут значительными, уже понятно. Прежде всего, они проявятся в виде повсеместного ухудшения финансового положения граждан и в обострении проблем психического и физического здоровья. Поэтому НКО уже сейчас готовятся к увеличению спроса на услуги для детей, семей и малоимущих категорий населения. «В словах лидеров НКО мы отчетливо слышим надежду на то, что в экстремальных обстоятельствах доноры проявят максимум гибкости и чуткости…, — так комментирует результаты опроса директор IVAR Бен Кэрнс (Ben Cairns). — Чтобы организации остались на плаву, им как никогда нужны ‘нерегламентированные финансы’ [unrestricted funding], которыми можно распоряжаться по своему усмотрению, и сохранять НКО в жизнеспособном состоянии во времена великих потрясений».

Источник: Civil Society Media Ltd

2020, Дайджест № 85, Стратегия

COVID-19: ЖИЗНЬ В НКО-СЕКТОРЕ ДОЛЖНА ПРОДОЛЖАТЬСЯ

В условиях вынужденной изоляции на руководителей НКО навалилось все сразу:

нужно немедленно решить, как продолжить общение с донорами; где взять средства, которые предполагалось привлечь в ходе благотворительных мероприятий; и как наладить удаленное взаимодействие с коллективом и советом директоров. Чтобы поддержать лидеров организаций, американское профильное издание Chronicle of  Philanthropy пригласило экспертов НКО-сектора, которые в ходе виртуального форума озвучили несколько полезных идей и советов:

  • Советы фандрайзера. Культивируйте отношения с донорами – сделайте это своим приоритетом. Поговорите с ними прямо сейчас – спросите, как идут дела, расскажите о том, как действует ваша НКО в непростой ситуации, и как планирует выходить из кризиса. Не скрывайте финансовых трудностей — будьте искренними. Заострите внимание на том, что вам нужны инвестиции в информационные технологии (ИТ). Сейчас для такого разговора — самое время. При этом обязательно объясните, каким образом ИТ помогут продвинуться в выполнении миссии и/или найти новые подходы к работе. Заранее продумайте варианты желательной нефинансовой помощи – дайте людям возможность поддержать вас, даже если их текущие доходы не позволяют сделать пожертвование. Используйте привычные для донора каналы связи. Например, не делайте внезапных звонков, если раньше общались по электронной почте.
  • Советы знатока благотворительной практики. Чтобы снизить нагрузку на сотрудников и получить время на перестройку внутренних процессов, попросите грантмейкеров (а) продлить сроки отчетности по действующим грантам, и (б) разрешить воспользоваться частью средств для покрытия текущих расходов. Обратитесь за помощью к университетам и колледжам – пусть их выпускники (например) проведут тренировочные собеседования со студентами, которые не смогли принять участие в ваших ярмарках вакансий и поговорить с работодателями лично. Или направьте энергию и таланты потенциальных волонтеров в другое русло – сообразно уникальной миссии вашей НКО. Предложите людям, которые собирались прийти на ваше благотворительное мероприятие, перевести стоимость билетов в виде пожертвований.
  • Советы управленца. Кризис – большой стресс для всех. Поэтому руководитель организации, должен, прежде всего, нормализовать собственное эмоциональное состояние. Это важный фактор продуктивного взаимодействия с донорами, партнерами и другими стейкхолдерами, которые тоже ждут от окружающих понимания, внимания и поддержки. А также возьмите на заметку: сейчас — самое удобное время для решения задач, которые много раз откладывались на потом. Направьте собственную энергию и усилия сотрудников на обновление баз данных, корректировку списков рассылки, наведение порядка в виртуальных библиотеках, подготовку презентаций, вебинаров и видеотренингов, а также на поддержание контактов со сторонниками в социальных сетях. Действуйте, и крепко держите штурвал!

Источник: The Chronicle of Philanthropy

2020, Дайджест № 84, Стратегия

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ СИСТЕМНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Люди, организации и даже целые сектора не способны решить комплексные проблемы современного мира в одиночку.

В своей книге «Во главе системных изменений» (Leading Systems Change) Хезер Маклеод Грант (Heather McLeod Grant) и Аден Сакс (Adene Sacks), топ-менеджеры сетевого объединения NLN (The New Leadership Network/Новая лидерская сеть) из Калифорнии (США), делятся секретами подготовки лидеров и построения партнерств, основанных на взаимодействии многих стейкхолдеров из разных сфер деятельности. Опираясь на 6-летний опыт NLN, авторы книги советуют единомышленникам и коллегам действовать следующим образом:

  • Всестороннее изучите местные проблемы и потребности лидеров. NLN в свое время обнаружила, что НКО, выполняющие похожую работу в двух графствах штата, практически не общаются друг с другом; и помогла лидерам наладить контакты и совместную работу.
  • Позаботьтесь о том, чтобы в партнерстве были представлены все группы местного населения. Вовлекая сообщества в свою работу, NLN руководствуется принципом «недискриминации» (diversity), определяя его как «взаимодействие с людьми разного возраста, пола, национальности и/или социального статуса».
  • Определите спектр компетенций и тренингов, имеющих определяющее значение для успеха коллективной инициативы. NLN пришла к выводу, что партнерства, как правило, нуждаются в системном мышлении, понимании теории сетей, человеко-ориентированном проектировании, лидерских семинарах, услугах коучей, и глубоком осознании принципа равенства.
  • Работайте на индивидуальном, коллективном и системном уровнях, уделяя особое внимание построению доверительных отношений. Доверие позволяет существенно влиять на убеждения и поведение широкого круга субъектов, от которых может зависеть решение проблемы.
  • Сделайте партнерскую инициативу «частью жизни» сетевого сообщества. Для этого можно сформировать общественный совет, определить спектр задач для «опорной организации» (backbone organization), проводить встречи в неформальной обстановке, поощрять взаимное обучение и содействовать реализации идей и проектов участников сети.

Данная книга является одной из ценных публикаций, посвященных успешной практике создания и организации работы партнерств, нацеленных на преобразование систем.  Однако не менее важным аспектом в данном случае является финансирование подобных инициатив. И чтобы лучше понять, какие движения происходят в этой нише, стоит ознакомиться с отчетом «Поддержка комплексных решений – на пути к общему пониманию изменений в системе финансирования» (Embracing Complexity — Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change). Документ, подготовленный  экспертами американской компании McKinsey & Company и международной сети Ashoka, сообщает о том, что сложившаяся практика не отвечает потребностям коллективных инициатив и преимущественно ориентируется на поддержку краткосрочных проектов. Более половины (55%) из ста опрошенных социальных предпринимателей считают, что «реформы системного уровня не получают необходимых финансовых ресурсов», 72% отмечают, что «нерегламентированные финансы» (т.н. «unrestricted funds», которыми можно распоряжаться «по своему усмотрению») составляют не более 25% от общего объема грантовых пулов, а 87% утверждают, что им приходится «подгонять» свои инициативы под требования фондов. Чтобы повлиять на ситуацию и ускорить трансформацию системы финансирования, авторы отчета предлагают донорам воспользоваться несколькими рекомендациями: (1) мыслите системно – выясняйте как можно повлиять на систему, и как ваша финансовая поддержка может ускорить этот процесс; (2) содействуйте подготовке «лидеров для системных преобразований»; (3) общайтесь с получателями грантов на равных условиях; и (4) сотрудничайте с другими донорами в сетевом формате. Помните о том, что «социальное изменение – это изменение несовершенной системы», которое не происходит за один день и требует от всех причастных сторон готовности к совместным действиям на протяжении долгого времени.

Источники:(1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

2020, Дайджест № 84, Стратегия

РОЛЬ ФОНДОВ В ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

Американские эксперты уверены в том, что институты филантропии могут внести значительный вклад


в достижение глобальных «Целей устойчивого развития на период до 2030 г.» (ЦУР/Sustainable Development Goals), которые в 2015 году одобрили более 100 государств. Однако для этого фондам необходимо вложить значительные ресурсы в раскрытие интеллектуального и лидерского потенциала современной молодежи. Соучредитель инициативы Cohort 2030 («Поколение 2030»)Сара Мендельсон (Sarah Mendelson)предлагает «не изобретать велосипед», но тщательно изучить ценный опыт «долгосрочных инвестиций в людей», который доказал свою эффективность еще на заре эпохи интернета и не утратил актуальности до сегодняшнего дня.  Его суть заключается в том, что в 1980-1990-х года крупнейшие фонды Америки объединили усилия, чтобы сформировать солидный денежный пул для подготовки молодых ученых. С помощью этих средств они поспособствовали запуску стипендиальных программ на базе университетов мирового уровня; поддержали развитие сетей, положивших начало созданию профессиональных сообществ; и постоянно поощряли проведение конференций, рабочих встреч и дискуссионных мероприятий. Впоследствии талантливая молодежь активно включилась в работу государственных и законодательных структур не только в роли сотрудников, но также в качестве исследователей и внешних консультантов. Чтобы сфера «устойчивого развития» (SD – sustainable development) смогла применить этот опыт в современных условиях, ее субъектам необходимо изучить примеры из практики инициатив, направленных на укрепление международной безопасности (которые первыми прошли уроки «воспитания молодых лидеров» для масштабной работы с участием разных игроков), а также взять на заметку три полезных совета:

  1. Объясняйте институтам филантропии, что такое устойчивое развитие, и почему оно должно занять в списке приоритетов главную позицию. В 1970-1980 гг. SD в основном позиционировалось как движение сторонников за сохранение биоразнообразия планеты, и лишь позднее стало обсуждаться в более широком контексте – как «устойчивое развитие общества», ориентированное на применение комплексного подхода к решению сложных, «многосоставных» проблем. В силу данных обстоятельств многие субъекты до сих пор воспринимают SD как «защиту природы», несмотря на то что ЦУР имеют универсальный характер и затрагивают практически все сферы деятельности. Поэтому нужно постоянно разъяснять, что SD – это емкое понятие, которое «не только об энергии и природопользовании» (по аналогии с «международной безопасностью», которая «не только о ядерном разоружении»).
  2. Стимулируйте коллективные инициативы в разных кластерах ЦУР. Крупные доноры, как правило, объединяются в рамках таких кластеров, как «борьба с климатическими изменениями» или «предотвращение бедности». Но что касается «прав человека», «равенства» и «социальной справедливости», то им в последние годы уделяется все меньше и меньше внимания. Ситуация может измениться, если университеты, фонды, власть и частные доноры будут продвигать эти важные идеи вместе.
  3. Реализуя «поколенческие» инициативы, полагайтесь на «терпеливую филантропию» (patient philanthropy). Формирование лидерского корпуса, отвечающего запросам ЦУР – это многогранная деятельность, охватывающая разработку новых подходов, освоение новых практик, и постоянное расширение возможностей для интеллектуального и профессионального роста. Эти задачи можно решить только при наличии «терпеливого капитала», рассчитанного на долгосрочные горизонты.

Источник: Stanford Social Innovation Review

2019, Дайджест № 83, Стратегия

как вовлечь миллениалов в решение социальных проблем?

Благотворительные организации Achieve и Case Foundation создали отчет «Путь к пониманию того, как поколение конца XX века вовлечено в решение социальных проблем» (Final Report: Understanding How Millennials Engage in Causes and Social Issues), в котором представлены результаты многолетних опросов, приведенных после запуска проекта « Социальные инициативы молодого поколения» (Millenial Impact Project) в 2009 году. Согласно представленному отчету,  вовлекаясь  в различные социальные преобразования, молодое поколение считает все свои «активы» (время, навыки, талант, деньги, связи  и др.) равноценными. Они искренне на ежедневной основе пытаются изменить мир к лучшему, например, участвуя в благотворительном аукционе или инвестируя в компании, стремящиеся улучшить жизнь общества. Молодёжь также часто прибегает к таким эффективным способам внедрения изменений, как голосование и подача петиций. Данные, представленные в отчете, также говорят о том, что молодежь, как правило, гораздо более мотивирована  решать насущные  социальным проблемы, а не поддерживать конкретные НКО.

Отчет предоставляет рекомендации относительно того, как заручиться поддержкой этих молодых активистов: необходимо дать возможность молодежи участвовать в небольших проектах, публиковать истории, которые заставят сопереживать, показывать, каких изменений можно добиться, публично признавать заслуги молодых людей.

Глава Case Foundation Джин Кейс (Jean Case) написал в своем блоге: «Привлекая новые силы для решения мировых проблем, работая на благо общества и действуя соответственно времени, молодое поколение меняет сообщества  вокруг себя. Тем некоммерческим организациям и компаниям, которым удастся привлечь на свою сторону этих активистов и таким образом оптимизировать свою работу, получат в свое распоряжение небывалую энергию и талант».

Источники: Philanthropy News Digest

2019, Дайджест № 83, Стратегия

стратегии Семейных фондов : что нового

В США семейные фонды, как правило,  выделяют относительно небольшое  количество грантов на относительно  большую сумму. В исследовании   «Тренды 2020» (Trends 2020) , в котором приняли участие более пятисот семейных фондов, в частности, говорится, что  семейные фонды очень активно используют различные инструменты социального инвестирования (program-related investments; mission-related investments; impact investments), а также займы и залоги.

Главными приоритетными направлениями деятельности давно существующих фондов являются образование, развитие местных сообществ, искусство, культура и религия. А вот новые организации  (созданные после 2010 года) уделяют внимание таким проблемам, как бедность, развитие экономических возможностей, создание рабочих мест и повышение уровня образования. Кроме того, новые организации чаще выдают долгосрочные гранты; больше оказывают поддержку общего характера и  уделяют большее внимание вопросам  инклюзии и  справедливости.

Около 70 процентов семейных фондов активно вовлекают молодое поколение, в том числе и в работу Советов директоров; учитывают их мнение в принятии решений. Один из наиболее важных выводов отчета заключается в том, что в две трети из всех советов семейных фондов входит, по крайней мере, один человек, который не является членом семьи.

В британском  же исследовании «Как доноры могут поддержать стабильность небольших благотворительных организаций» (How funders can do more to support the resilience of small charities) отмечается то, что донорам нужно больше доверять небольшим благотворительным организациям, а также содействовать установлению с ними более честных отношений.  В отчете,  в частности,  предлагаются следующие рекомендации:

  • Сделать фокусом финасирования небольших НКО укрепление их организационного потенциала и  жизнестойкости;
  • Предоставление  гибкого долгосрочного финансирования с согласованными социальными  результатами также будет способствовать стабильности небольших нко;
  • Поощрение открытости  со стороны небольших НКО для определения  их точек роста;
  • Понимание, что построение партнерских отношений требует вложения средств и времени, однако при наличии четкой стратегии они окупаются в долгосрочной перспективе.

Источники: Philanthropy News Digest, The Chronicle of Philanthropy, Civil Society

2019, Дайджест № 83, Стратегия

новое Руководство по благотворительности для вдумчивого донора

Недавняя критика стратегий крупных благотворительных фондов в США , позволила вести более открытую дискуссию о том, что удалось сделать для решения тех или иных проблем, а что нет. И донорам, и благотворительным организациям удалось добиться определенного успеха в решении следующих важнейших вопросов: Как эффективно вести благотворительную деятельность в странах и сообществах с другой культурой? Как благотворительная деятельность может разрешить наиболее острые мировые проблемы? Каковы пути и стратегии решения сложных проблем? Как другие доноры подходят к решению этих проблем, и каковы возможности сотрудничества с ними? Какие из путей сотрудничества с получателями грантов были бы наиболее эффективными, если мы хотим выровнять баланс сил и добиться наших общих целей? Каким образом мы можем задействовать благотворительные ресурсы, чтобы добиться наиболее значительных устойчивых изменений?

Эти вопросы и ответы на них легли в основу руководства для доноров, созданного TPI (The Philantropic Initiative) – «Руководство по благотворительности для вдумчивого донора» (The Thoughtful Funder’s Guide to Global Giving). Основная мысль заключается в следующем: острые проблемы (защита прав человека, изменения климата, проблема мира и безопасности) требуют долгосрочных решений.

Руководство предлагает 6 универсальных  подходов к  решению острых проблем:

1. Построение надежных отношений между  донорами  и получателями грантов;

2. Финансирование  низовых общественных организаций и  активистских  движений;

3. Обеспечение гибкости при финансировании и отчетности;

4. Усиление сотрудничества;

5. Балансировка масштаба, устойчивости и социального эффекта

6. Использование всех имеющиеся в распоряжении активов.

Руководство  особо выделяет три ключевых мировых проблемы, где благотворительный сектор может оказать помощь: расширение доступа к чистой питьевой воде, разрешение кризиса беженцев, улучшение положения женщин и девочек.

Источники: The Philanthropic Initiative

Дайджест № 82, Стратегия

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ РАННЕГО УСПЕХА ГРАНТОДАТЕЛЕЙ

Компания «Центр эффективной филантропии» (Centre For Effective Philantropy (CEP)) при финансовой поддержке «Благотворительного фонда Хелмсли»
(Helmsley Charitable Trust)

провела исследования и опубликовала доклад под названием «Больше хорошего: уроки от создателей крупных организаций-грантодателей» (Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations). В нем авторы выделяют 3 фактора успеха молодой благотворительной организации на ранней стадии. Первый – это лидерские качества руководителей, основанные на человечности, мужестве и ресурности. Согласно докладу, респонденты заявили, что ценности, лежащие в основе работы, подход и настрой руководителей являются ключевыми элементами на ранней стадии развития. По словам исполнительного директора «Благотворительного фонда Хелмсли Леоны М. и Гарри Б» (The Leona M. and Harry B. Helmsley Charitable Trust) Стефани Каскли (Stephanie Cuskley),  они выяснили, насколько было важным дать слово каждому сотруднику. Когда каждый понимает, каковы ценности организации, их работа, в свою очередь, становится более результативной. Второй — общее взаимопонимание между донорами, советом директоров, персоналом и получателями грантов в вопросах работы организации. «Мы работаем вместе с получателями средств ради установления партнерских отношений и построения сотрудничества, далеко выходящего за рамки непосредственно грантов», — поясняет Стефани Каскли. И, наконец, третий — четкое видение, что такое успех и ориентация на постоянное улучшение работы. «У частных фондов есть уникальная возможность добиться изменений. Чтобы сделать это, необходимо обладать волей, чтобы рисковать и добиваться наилучшего результата. Мы считаем, что это проявляется в постоянном стремлении к обучению и лучшему будущему. Мы стараемся совершенствоваться каждый день», — заявила Стефани Каскли. Доклад был составлен по результатам опроса представителей 35 фондов, исполнительных директоров и персонала организаций-грантодателей, чьи активы равны не менее 350 миллионов долларов США. Одна из авторов доклада Элли Бьюто (Ellie Buteau), вице-президент по вопросам исследований в CEP заявила: «Выходцы из частного сектора нередко ошибочно полагают, что быть успешным в филантропии легко. Однако создание эффективной благотворительной организации требует усилий, определенной скромности, самокритичности и умения учиться на ошибках своих предшественников».

Источники: PND by Candid, The center for effective philanthropy, The center for effective philanthropy

Дайджест № 82, Стратегия

Спасение филантропии от влияния бизнес-моделей

Фил Бьюкенен (Phil Buchanan), основатель «Центра эффективной филантропии» (Center for Effective Philanthropy ( CEP)) опубликовал  книгу под названием « Жертвуй правильно: эффективная филантропия или каждый доллар на счету» (Giving Done Right: Effective Philanthropy and Making Every Dollar Count ). В ней он утверждает, что при совершенствовании управления благотворительной деятельностью прежде всего  нужно понимать, чем она отличается от мира бизнеса. Главной ошибкой («молодых») филантропов является желание справиться с проблемами в одиночку, хотя их можно решить лишь благодаря сотрудничеству с другими некоммерческими организациями, а иногда и при поддержке со стороны правительственных учреждений. Фил Бьюкенен приводит в качестве примера историю Билла Гейтса, который в 2016 году принял решение предоставить 100 тысяч куриц развивающимся странам, посчитав, что выращивание и продажа птицы может стать эффективным и быстрым способом борьбы с нищетой. Подобный поступок вызвал возмущение властей Боливии. Ошибка Билла Гейтса является отражением общей тенденции: часто сами жертвователи считают, что знают, как лучше для того, кому они хотят помочь. У них есть для этого необходимые инструменты. Однако боливийское правительство в данном случае отказалось от помощи. А ведь зачастую НКО «держат язык за зубами», только бы не потерять финансирование и доноры не знаю, что на самом деле думают грантполучатели об их стратегиях.  Укрепление доверия между НКО и донорами является, по мнению Фила, залогом успешности филантропической стратегии, что, в свою очередь, поможет снять некоторые ограничения, например на размер АХР в грантах.  Бьюкенен заявил, что почти все опрошенные им НКО делают все возможное, чтобы улучшить свои программы, однако им недостает поддержки  грантодателей, например в вопросах оценки социального эффекта.

В своей книге Фил выделяет 4 типа доноров: (1) щедрый банкир: жертвует средства, потому что его попросили, а не потому что имеет конкретную цель; (2)  вечный «хамелеон»: постоянно жертвует средства на что-то новое, но не особо задумывается о социальном воздействии; (3) частичный стратег: соразмеряет в уме цели, стратегию и эффективность, однако большую часть пожертвований не соотносит с ними; (4) тотальный  стратег: ищет всевозможные подходы и стремится опробовать стратегии на практике, чтобы достигнуть поставленных задач.

Источники: The chronicle of philanthropy, Stanford social innovation review, Glasspockets by Candid

2019, Дайджест №81, Стратегия

Как значительно увеличить социальное воздействие и собственную финансовую устойчивость

Чтобы распространить эффективные модели обучения детей с задержками развития, американская молодежная НКО All Kinds of Minds («Все типы мышления») активно работает с держателями значительных финансовых ресурсов и добивается хороших результатов: за восемь лет ее фандрайзеры в тесном сотрудничестве с советом директоров (СД) и коллективом привлекли от частных и государственных доноров более 98 млн долларов.

Читать далее Как значительно увеличить социальное воздействие и собственную финансовую устойчивость →