Архив рубрики: Управление

ИЗ ЖИЗНИ ФОНДОВ: ПРИНЦИП НЕДИСКРИМИНАЦИИ – НЕ ПРИОРИТЕТ

По итогам опроса, в котором приняли участие более 800 фондов, и анализа их финансовых и демографических показателей

американский Совет фондов (The Council on Foundations) пришел к выводу, что в течение последних пяти лет грантмейкеры не особо заботились о гармонизации кадрового состава с учетом принципа «недискриминации/разнообразия» (diversity).

В «Отчете о политике грантмейкеров в отношении оплаты труда и поощрений – 2020» (The 2020 Grantmaker Salary and Benefits Report) говорится о том, что представители цветных рас в штате фондов составляют всего 27,3% от общей численности сотрудников (что незначительно отличается от данных за 2016 год — 25,8%), а руководящие должности занимают всего 10,3%. 

Помимо этого, всего лишь 7% опрошенных фондов сообщили о том, что у них работают люди с ограниченными возможностями здоровья.

Доля людей старше 50 лет почти не изменилась, незначительно превысив 40%, но зато управленческие позиции «возрастные» сотрудники занимали чаще других — в 77,1% случаев.

А что касается молодежи до 30 лет, то она либо вообще не допускалась до серьезных должностей (0%), либо могла проявить себя в роли менеджеров очень редко (не более 9,8%). 

Также примечательно, что команды грантмейкеров на 3/4 состояли из женщин (76,5%), но лидерские позиции занимали только 57,8%. Медианный показатель оплаты труда женщин-руководителей при этом существенно отличался от размеров оплаты труда коллег-мужчин (180 588 против 216 400 долларов).

Анализ зарплат за 2020 год также показал, что самые высокие вознаграждения получали исполнительные директора фондов-операторов грантовых программ  (342 963 долларов), а самые скромные – топ-менеджеры «фондов местных сообществ» (community foundations – 150 000 долларов).

Оценивая не самые оптимистичные выводы опроса, глава Совета фондов Кэтлин Энрайт (Kathleen Enright) подчеркнула, что для изменения ситуации «грантмейкерам придется пройти много-много миль…». А президент Партнерства чернокожих групп населения ABFE Сьюзан Тейлор Бэттен (Susan Taylor Batten) предложила фондам не только обратить внимание на свои подходы к формированию команд, но и более четко отразить ценности «инклюзии и равенства» (equity and inclusion) в своих приоритетах: «Более весомая поддержка низовых инициатив цветных сообществ… убедит людей в том, что мы ставим идею социальной справедливости во главу угла, и по праву считаемся движущей силой общественных преобразований».

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

КРУПНЫЕ НКО ПЕРЕНИМАЮТ ‘ХУДШИЕ ПРАКТИКИ’ КОРПОРАЦИЙ

«Крупные НКО перенимают ‘худшие практики’ корпораций», – заявил в ходе  Международной конференции по фандрайзингу — 2020 (IFC Online 2020)

глава британской НКО Oxfam GB Денни Шрискандарайа (Danny Sriskandarajah).

Крупные филантропические институты, действующие на международной арене – такие как подразделения ООН или игроки сферы развития — слишком зацикливаются на собственных интересах, конкурируют друг с другом, и порой отвлекаются от конечных социально значимых целей.

Их структура становится иерархичной – как в крупных корпорациях, а процессы обрастают чрезмерной бюрократией.  Это не означает, что данные организации следует немедленно упразднить, но их роли и подходы к работе нуждаются в ревизии.

Безусловно, государственным органам проще взаимодействовать с одной НКО, представляющей интересы многих субъектов некоммерческого сектора, но адвокация может быть более эффективной, если работа объединений будет строиться по сетевому принципу — благодаря которому все участники будут наделены равными полномочиями и смогут гибко исполнять обязанности на своих участках.

Г-н Шрискандарайа возглавил Oxfam GB 1,5 года назад, и, увидев все признаки чрезмерной «бюрократизации» и «корпоратизации», предложил реализовать новую стратегию, суть которой заключается в активном вовлечении всех подразделений в предотвращение расизма и климатических изменений. Особое внимание планируется уделять низовым структурам, которые действуют в разных странах на национальном, региональном и местном уровнях.

Таким образом новый лидер Oxfam GB надеется восстановить идеологию добровольцев, которые создали НКО в 1942 году, и стремились к тому, чтобы голос их благополучателей и сторонников был услышан.

Первые шаги по уходу от неэффективной модели (в которой «НКО собирают деньги у богатых  северян и передают их бедным южанам») и формированию сети, воплощающей идею социальной справедливости, уже сделаны. Появились новые отделения Oxfam в Бразилии, Южной Африке и в Мексике, а в Турции под знаменем  «Oxfam Турция» теперь работает женская организация с 30-летним опытом правозащитной деятельности.

«За 10 лет мы планируем выстроить ‘глобальную сбалансированную сеть’, которая будет опираться на низовые инициативы, и координировать действия на международном уровне… Самые масштабные проблемы, которые сегодня стоят перед мировым сообществом, требуют коллективного отклика, но эта деятельность должна произрастать из гражданской активности на местах», — так представил будущее своей организации энергичный реформатор, и призвал коллег отнестись к работе своих учреждений более критично, чтобы воплотить идеи демократии и сотрудничества не на словах, а на деле.

Источник: Civil Society Media Ltd

СЛИЯНИЯ НКО: СПАСЕНИЕ ИЛИ ОШИБКА?

Вызовет ли Covid-19 новую волну слияний НКО?

И в какой мере потребность в финансовой реструктуризации и рационализации процессов способна повлиять на подходы к сотрудничеству?

Эти и многие другие вопросы (как технические, так и содержательные) британские эксперты обсудили в ходе специальной встречи, организованной журналом Charity Finance.

В настоящий момент в Англии и Уэльсе зарегистрировано 180 000 некоммерческих учреждений, но эта статистика нестабильна. В Северном Йоркшире, например – по данным на конец октября 2020 года — 40% благотворительных институтов оказались перед угрозой закрытия.

Комиссия по делам благотворительности (The Charity Commission) считает объединение НКО одним из способов сохранения социально значимых программ и услуг, и против слияний не возражает. Но при этом регулятор не дает никаких четких рекомендаций, которые помогли бы «плавно переместить» активы и обязательства Организации «А» в Организацию «Б».

Чтобы восполнить эту лакуну, юридическая компания Bates Wells подготовила для НКО бесплатный инструмент, ориентированный на принятие конструктивных решений в условиях кризиса. Пошаговые инструкции в основном касаются построения партнерских отношений с целью снижения расходов и привлечения ресурсов совместными усилиями. При этом разработчики предупреждают о том, что главными «подводными камнями» слияний нередко становятся различия организационных культур и целей, на которые НКО стремятся направить ограниченные средства. Если НКО не могут прийти к соглашению по этим вопросам, то в отдельных случаях создается новая Организация «В». 

Директор по финансам социальной НКО Choice Support («Содействие выбору») Дэбби Бэнкоул-Уильямс (Debbie Bankole-Williams) уже прошла через три слияния, последнее из которых произошло в январе 2019 года, когда Choice Support воссоединилась с Коалицией MCCH. Организации оказались в сопоставимых «весовых категориях», и речь, по сути, шла о «слиянии равных». Поэтому процедура прошла достаточно гладко: НКО выработали единые подходы к управлению проектами, провели оценку рисков и согласовали общие правила дальнейшей работы.

По мнению Бэнкоул-Уильямс, этот пример из жизни говорит о том, что опасения потенциальных партнеров иногда бывают преувеличенными. Хотя сложности, безусловно, возникают.

Другие участники дебатов, в частности, отметили, что после слияния менее крупные партнеры нередко утрачивают свою прежнюю «историю». Поэтому специалисты иногда советуют просто создавать общий бэк-офис и работать под единым брендом, не прибегая к слиянию. Такой вариант, в первую очередь, подходит небольшим местным НКО, которые не нуждаются в значительной оптимизации управленческих структур, и могут экономить средства, оплачивая работу общему бухгалтеру и/или главному фандрайзеру.

Опытные консультанты также заострили внимание на том, что между «слиянием» и «продажей компаний» (если говорить в бизнес-терминах) существует большая разница. В НКО-секторе речь идет не о смене собственника, но, прежде всего, о начале новых отношений, в которых стороны стремятся к взаимопониманию и сотрудничеству в расчете на долгосрочную перспективу. 

В период пандемии нередко объединяются те организации, которые исчерпали свои резервы, и считают слияние последним спасением. Такой мотив может оказаться своеобразной ловушкой, поскольку основу партнерства должны составлять, прежде всего, «важные стратегические выборы».

Результаты исследований, проведенных Институтом по изучению некоммерческой деятельности (The Institute for Voluntary Action Research), показали, что согласование «содержательных моментов» и выработка общего видения (на этапе слияния), становятся залогом успешной работы в будущем.

В заключительной части дискуссии эксперты также обратили свои взоры к донорам и местным органам власти, которые нередко пользуются ситуацией и начинают выдавать «объединенным НКО» по одному гранту вместо двух — чтобы тоже сэкономить свои ресурсы. Подобные действия могут свести усилия некоммерческих партнеров к нулю, и вернуть их в исходное положение финансовой нестабильности.

Было бы желательно, чтобы в условиях кризиса грантмейкеры и организаторы тендеров сознательно избегали подобных сценариев, и отдавали себе отчет в том, что сохранение востребованных услуг – это важная часть их обязательств перед обществом.

Источник: Civil Society Media Ltd

ИНКЛЮЗИЯ И РАВЕНСТВО – ИСТОКИ БЛАГОПОЛУЧИЯ НКО

В последние годы заметно увеличилось число организаций, стремящихся реализовать принципы «недискриминации, равенства и инклюзии» (DEI — diversity, equity, and inclusion) в ходе своей повседневной деятельности.

Тем не менее, «люди цвета» продолжают испытывать притеснения в разных ситуациях, включая процессы увольнения и найма, продвижения по карьерной лестнице и оценки результатов труда.

Чтобы ускорить оздоровление обстановки на рабочих местах, международная консалтинговая организация Winter’s Group (занимающаяся вопросами организационного развития более 36 лет) поделилась выводами и наблюдениями, которые помогут работодателям подступиться к проблеме системного расизма «со знанием дела». Речь идет о запуске долгосрочного процесса культурных преобразований, который включает три компонента: 

1.Создание основы для формирования новых компетенций. Прежде всего, следует понять,  что эффективные стратегии укрепления внутреннего благополучия (well-being strategies) должны отражать ценности и уникальную философию организации. Поэтому очень важно, чтобы (а) высший руководящий состав занимал лидерскую позицию и демонстрировал сотрудникам образцовое поведение; (б) все работники участвовали в культурных преобразованиях; и (в) политики, процедуры и практики видоизменялись сообразно происходящим изменениям. В последние годы эксперты сферы социальной справедливости постоянно говорят о «коллективной подотчетности» (collective accountability), которая означает, что «если мы не можем лично воспрепятствовать причинению вреда, то можем общими усилиями решить возникшую проблему». Эта идея должна проходить «красной нитью» через весь процесс «обязательного обучения персонала противодействию расизма» (mandatory anti-racism learning), дающего представление о возможных проблемных ситуациях, необходимых действиях и личной ответственности каждого сотрудника перед другими коллегами. Многие считают себя сторонниками равенства лишь потому, что «общаются со всеми людьми одинаково», однако подлинное равенство – это когда «все имеют равные возможности», и никто не может заранее предсказать судьбу человека, исходя из его социальной или национальной идентичности.

2.     Создание благоприятного микроклимата для воплощения принципов DEI. Чтобы преодолеть дискриминацию и расизм, нужно об этом говорить – обсуждать правовые и культурные причины ограничений, с которыми сталкиваются отдельные группы населения. У черных и белых сотрудников должно быть безопасное пространство, в котором они смогут вести открытый диалог, обучаться и находить пути решения проблем. При этом обучающий процесс должен формировать новые компетенции, стимулировать культурные изменения и содействовать воплощению принципов DEI. Для правильного построения подобной работы одна из крупных финансовых компаний воспользовалась психометрическим инструментом IDI (Intercultural Development Inventory), который помог выявить и сформировать группу кросс-культурных лидеров, способных организовать дискуссии и обучение наилучшим образом.

3.     Внедрение идеологии равенства во внешние и внутренние структуры и процессы. Принципы DEI должны присутствовать во всем – в информационных технологиях, маркетинге и брендинге, в коммуникациях, текущих операциях и финансах. А индивидуальная оценка персонала должна показывать, каким образом тот или иной сотрудник воспринимает культурные различия, как реагирует на конфликтные ситуации, и в какой мере участвует в дискуссиях о социальной идентичности и притеснениях. Помимо этого, некоторые организации привлекают к ревизии политик и практик опытных консультантов, создают «комитеты по инклюзии» и изучают потребности сотрудников, представляющих уязвимые сообщества.   

Эти профессиональные советы говорят о том, что освоение принципов DEI не является однократным действием, которое можно выполнить «для галочки» и успокоиться. Построение здоровой организационной культуры – это постоянный процесс, основанный на коллективной ответственности лидеров и сотрудников. И чем больше организаций выберут путь социальной справедливости, тем быстрее изменится наше общество, и жизнь станет лучше – для всех. 

Источник: The Stanford Social Innovation Review

НЕФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ НКО: ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ

Американский эксперт Алекс Каунтс (Alex Counts), которому довелось поработать в нескольких некоммерческих советах директоров (СД),

не понаслышке знает о том, что формирование по-настоящему функционального  СД – это сложная и кропотливая работа. Но в итоге она полностью себя оправдывает, потому что высшие руководящие органы, которые действуют эффективно, помогают своим организациям  увеличивать доходы, управлять рисками, находить полезные контакты, укреплять доверие стейкхолдеров и добиваться значительного прогресса на пути к выполнению миссии. К сожалению, таких СД очень мало, а список литературы, которая могла бы помочь разобраться в трудностях, весьма ограничен.

Опираясь на свой 30-летний опыт и немногочисленные доступные источники (такие как отчет Института города – 2014/The Urban Institute report -2014 или анализ практики Национального правозащитного фонда/The National Legal Foundation) г-н Каунтс подготовил обзор наиболее типичных проблем, свойственных неэффективным СД, и обозначил пути их преодоления: 

1.Смещенный центр лояльности. Кажется очевидным, что члены СД должны разделять миссию НКО и демонстрировать организации полную лояльность. Однако основное внимание совета нередко концентрируется на мнениях ключевых фигур (таких как учредитель или исполнительный директор), которые, не услышав возражений, могут, например, настоять на реализации слишком рискованной идеи. Чтобы избежать такого сценария, состав СД должен быть полностью осведомлен о том, чем занимается организация, как строится ее работа, какие ценности она преследует, и к чему стремится. Тогда СД будет надежно ограждать НКО от любых неосторожных предложений — даже в тех случаях, когда они поступают от ее основателей и вдохновителей.

2.Узурпация управленческих функций. Некоторые члены СД порой слишком погружаются в текущие дела НКО и становятся для сотрудников «вторым боссом», который своими директивами и наставлениями деморализует коллектив. С такими «активистами» следует проводить разъяснительную работу, и, в частности, напоминать о том, что члены СД – это не контролеры, а «волонтеры, которых пригласили поработать в составе совета на некоторое время».

3.Отсутствие индивидуальной оценки результатов труда. Если вы работаете в СД и не знаете, что о вашей деятельности думают другие, то знайте – вы на пороге больших проблем. Надо срочно сформировать группу оценщиков (например, в лице председателя СД, директора НКО, юриста и главы правления), которая будет раз в полгода (или раз в год) оценивать эффективность каждого члена СД и давать обратную связь в виде конкретных рекомендаций. В результате, члены СД либо активизируются, либо добровольно покинут совет. 

4.Подавленное инакомыслие.В некоторых СД не приветствуются мнения, идущие в разрез с привычным и удобным курсом. Но чтобы совет стал «рабочим», нужна определенная доля скептицизма, позволяющая критически смотреть на деятельность НКО и своевременно ее корректировать, опираясь на четкое представление о возможных рисках. Разные мнения помогают улучшать «теории изменений» (theories of change), подходы к управлению финансами и повышать «КПД» программ и услуг. Истина рождается в спорах!

5.Терпимое отношение к непрофессиональному поведению. Бывают случаи, когда члены СД закрывают глаза на конфликты интересов либо в неэтичной манере критикуют действия сотрудников НКО. Необходимо противодействовать подобному поведению, добиваясь того, чтобы конфликтность и смута не стали нормами жизни, подавляющими инновации и возможности для обсуждения проблем в конструктивном русле.  

6.Потакание внутреннему расколу.Некоторые члены СД слишком активно продвигают идеи, которые им понятны, или которые они энергично поддерживают (в т.ч. финансами). Ели не препятствовать формированию группировок «по интересам», то важные направления работы НКО могут остаться без необходимых ресурсов. Нужно стремиться к тому, чтобы СД видел сильные и слабые стороны всех программ, и принимал объективные решения, повышающие общую организационную эффективность.

Советы директоров НКО, в которых царит здоровая атмосфера, вносят огромный вклад в повышение полезной отдачи от работы НКО. Сейчас – когда распространение вируса и изменение климата стали всеобщими бедствиями – участники социальных преобразований должны всерьез задуматься об улучшении своей практики. Стимулируя умение СД выходить из зоны комфорта и настойчиво искать лучшие сценарии общественного служения, мы быстрее выйдем из кризиса и почувствуем себя более уверено.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ НЕДОСТАТОЧНОГО ГЕНДЕРНОГО И ЭТНИЧЕСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА В СЕКТОРЕ

На ежегодной конференции Charity Finance Group во время одной из дискуссий старший консультант компании Green Park Коредлия Осева-Эдие (Cordelia Osewa-Ediae) заявила, что вышестоящие органы должны взять под контроль проблему недостаточного гендерного и этнического представительства и инклюзивности. Директор организации Trustees Unlimited Софи Ливингстоун (Sophie Livingstone) указала на обескураживающую статистику, касающуюся гендерного и этнического представительства в советах попечителей: у 700 000 попечителей из Англии и Уэльса 2/3 сотрудников – мужчины, из которых 92% являются белыми мужчинами в возрасте от 55 до 64 лет. По её мнению, с этими цифрами необходимо что-то делать. Консультант сказала, что благотворительный сектор в данном аспекте давно уступает частному, поэтому проекты, подобные созданию Института Фандрайзинга (Institute of Fundraising), — это движение в нужном направлении. «Если говорить о частном секторе, то существует доклад Хэмптона-Александра (Hampton Alexander Review), который устанавливает четкую цель – треть правления компаний с индексом FTSE 350 должны быть женщинами, — заявила Осева-Эдие. – Вышестоящие организации в секторе, например, Национальный совет добровольческих организаций (NCVO), должны взять инициативу в свои руки». Ту же проблему затронул и заместитель председателя правления благотворительной организации brap Азиф Африди (Asif Afridi), выступая на ежегодной конференции британской организации NPC (New Philanthropy Capital). «Существует причина, почему мы не уделяем проблеме должного внимания: всё потому что мы не ценим этническое разнообразие. Так мы не построим светлое будущее», — заявил Африди. На этой же конференции выступила и Бекка Банс (Becca Bunce), один из директоров компании IC Change. По её словам, решение проблемы этнического разнообразия требует определенных ресурсов и инвестиций. В решение проблемы бесспорно необходимо вкладываться. Основательница кампании за обеспечение справедливого гендерного и этнического представительства #CharitySoWhite Фатима Ифтихар (Fatima Iftikhar) заявила, что словами «этническое разнообразие», «равенство» и «инклюзивность» часто злоупотребляют, и следствием становятся поверхностные действия. Если международная общественность не начнет работу, структура организаций изменений не претерпит. Некоторые организации уже начали действовать. 13 благотворительных организаций объединились в союз с целью решения проблемы недостаточного гендерного и этнического представительства, равенства и инклюзивности (diversity, equity and inclusion (DEI)) в благотворительном секторе. Предполагается, что коалиция станет платформой для работы в самих фондах, а также примером для других фондов Великобритании. Заседания начнутся в январе 2020 года. Коалиция намерена «перейти от слов к делу» и добиться изменений. Президент входящего в коалицию британского и валлийского представительства Фонда банка Ллойд (the Lloyds Bank Foundation for England and Wales) Пол Стритс (Paul Streets) заявил: «Будучи донорами мы всегда пытаемся изменить мир к лучшему. Первоочередная задача для нас – бороться с неравенством, добиваться широкого гендерного и этнического представительства, а также инклюзивности в организациях. Мы должны решить данную проблему, ведь именно это часто сдерживает развитие организаций». Президент Ассоциации благотворительных фондов (the Association of Charitable Foundations) Кэрол Мэк (Carol Mack) также поддержал инициативу и отметил, что «это станет важным шагом для местных фондов».

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society 

Как найти попечителей для благотворительной организации

Недавно благотворительной организацией «Все на борт» (Getting on Board) было опубликовано руководство под названием «Как найти попечителей для благотворительной организации?» (How to recruit trustees for your charity), призванное помочь благотворительным фондам найти попечителей. Руководство включает в себя перечень необходимых действий, макеты рекламных объявлений, некоторые советы и разборы различных ситуаций от наученных опытом организаций.

«Все на борт» также запустила программу под названием «Пути привлечения попечителей» (Trustee Recruitment Pathways). К участию были приглашены 30 благотворительных организаций с доходом менее 2 миллионов фунтов стерлингов, чтобы испробовать новые методы поиска попечителей. Главной целью было узнать, насколько более эффективно работает метод «открытого поиска» по сравнению с использованием уже существующих связей, когда дело касается поиска попечителей из широкого числа кандидатов. Программа показала впечатляющие результаты: 74% из участвовавших 30 организаций смогли найти новых попечителей. В целом было найдено 55 новых попечителей и принято 111 заявлений. Что немаловажно, благодаря данной программе, доля организаций, считающих, что они « хорошо оснащены» для того, чтобы противостоять внешним вызовам  выросло с 43% до 85%. Кроме того, представительство в руководстве компаний  стало более широким. Руководители также осознали, что им нужно проявлять гибкость при выборе времени заседаний, чтобы смогло присутствовать как можно большее количество людей. Например, попечителям теперь также предоставляется транспорт до места встречи и обратно. Вообще, поиск попечителей и формирование руководства благотворительной организации – известная проблема. Неудачи организаций часто объясняются неэффективной работой попечителей. Ярким примером может служить скандал, связанный с противоправными сексуальными действиями сотрудников объединения Oxfam на Гаити. В отчете Комиссии по надзору за деятельностью благотворительных организаций (the Charity Commission) было сказано, что «попечители в своей работе во многом полагаются на высший менеджмент организации, однако они недовольны степенью возможного контроля за действиями менеджмента».  В настоящий момент существуют 2 проблемы: 1) менеджмент может предоставлять чересчур субъективный анализ данных; 2) попечителям, которым не платят, невозможно детально изучить каждую операцию организации, во всяком случае, если дело касается больших организаций. В статье предлагается изучать альтернативные модели управления организациями и разработать соответствующие рекомендации для внедрения в деятельность НКО передового опыта.

Благотворительные организации  нуждаются  и в новом независимом органе, который способствовал бы повышению стандартов эффективности их работы. Таково мнение группы экспертов из NPC (New Philantropy Capital).Исполнительный директор NPC Дэн Корри (Dan Corry) недавно опубликовал статью, в которой заявил, что гражданское общество само должно нести ответственность за собственное развитие. Он отметил, что новый орган — агентство по улучшению эффективности функционирования гражданского общества (Сivil society improvement agency (CSI)) — может стать движущей силой перемен и быть  платформой для обсуждений. Несмотря на то, что многие эксперты в Соединенном Королевстве  не видят необходимости создавать новый орган, сторонники убеждены, что такое агентство может способствовать распространению  передовых знаний в области благотворительной деятельности.

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society

Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Второй годовой отчет, подготовленный британской организацией CFG (The Charity Finance Group/«Финансы НКО») по итогам опроса более 200 НКО, сообщает о том, что соблюдение принципа недискриминации/разнообразия (diversity) применительно к совету директоров (СД), равно как и финансовый менеджмент, остаются слабыми местами, требующими внимания лидеров некоммерческих институтов. Авторы документа с разочарованием отмечают, что за прошедший год существенных улучшений в этих сегментах управленческой практики НКО не произошло.

Читать далее Горячие точки некоммерческой практики: финансовый менеджмент и принцип разнообразия

Трудовые силы НКО-сектора: активный рост и вызовы времени

Центр изучения гражданского общества Института Джонса Хопкинса (The Johns Hopkins University Center for Civil Society Studies; США) опубликовал Доклад о занятости в НКО-секторе – 2019 (The 2019 Nonprofit Employment Report), который опирается на последние доступные результаты Ежеквартального учета сведений о занятости и трудовых доходах населения (QCEW — Quarterly Census of Employment and Wages) за 2007-2016 гг. Авторы документа сообщают о том, что в американских НКО в 2016 году были заняты 12,29 млн граждан, что составляет 10,2% от общей численности работников частного сектора или примерно 8,1% от широкой аудитории, охватывающей 152 млн трудоспособных американцев.

Читать далее Трудовые силы НКО-сектора: активный рост и вызовы времени