Архив рубрики: Управление

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ В НКО: КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ

 О профессиональном выгорании (ПВ) впервые заговорили в 1970-х годах, когда ошибки авиадиспетчеров повлекли за собой серию катастроф.

ВОЗ определила данное явление как «результат хронического стресса на рабочем месте», а исследования показали, что речь идет о фундаментальной системной проблеме, которая, как правило, затрагивает многих членов коллектива (независимо от их опыта и предварительной подготовки) и в индивидуальном порядке не решается. [ПВ не следует путать с депрессией, тревожностью или снижением способности к сопереживанию.] На сотрудников отрицательно влияют переработки, некомфортная обстановка, некорректный стиль общения, неясность подходов к принятию решений и отсутствие «высокой цели». Иными словами, ПВ формируется в неблагоприятном внутреннем микроклимате, и люди не могут предвидеть, как он отразится на их состоянии в будущем. Образно выражаясь, «огурцы не виноваты, что их помещают в некачественный маринад». Отсюда следует, что положение дел можно исправить только на организационном уровне. 

Факторы, влияющие на степень профессионального выгорания:
на индивидуальном уровне: сложности в личной жизни, особенности характера (например, «перфекционизм», чрезмерное стремление к положительному результату), отсутствие или наличие поддержки со стороны коллег, способность управлять эмоциями;
на командном уровнеколичество людей, степень открытости и готовности к сотрудничеству;
на организационном уровне: степень прозрачности, склонность руководства к замалчиванию проблем, внутренняя структура, система поощрений и социальный пакет

При этом такие меры, как оплата «успокаивающих» анятий (чаще всего это йога) или пропаганда медитативных практик, работодателей не спасут. В 2019 году Гарвардская медицинская школа (The Harvard Medical School) опубликовала статью, которая разъяснила, что подобные «программы благополучия» никак не влияют на общее состояние здоровья сотрудников, качество сна, подходы к питанию, производительность труда и текучесть кадров. Если учесть, что на излечение организации от ПВ в среднем уходит от 14 месяцев до двух лет, то «ранее вмешательство» может оказаться самым лучшим решением. Оно начинается со сбора информации для последующей диагностики, анализа данных и формирования агрегированных показателей. Основываясь на опыте работы с организациями, которые в 2020 году действовали в зонах повышенного стресса (пандемия, ураган «Лора»), специалисты Стэнфордской школы бизнеса (The Stanford Business School; США) подготовили для НКО небольшую памятку по профилактике ПВ:

  • Следите за поведением менеджеровИсследования показали, что плохие отношения между начальником и подчиненным порождают текучесть кадров в 75% случаев.
  • Стремитесь к тому, чтобы кадровая политика была справедливой и прозрачной. Работники должны видеть перспективы и чувствовать себя защищенными. Если люди, проявляющие агрессию или другие отрицательные качества, успешно продвигаются по службе, то другие сотрудники быстро утрачивают мотивацию к какому-либо росту и развитию.
  • Поддерживайте людей, создающих творческую атмосферу. «Работники, обладающие качествами лидеров и вдохновляющие коллег на совместный поиск новых идей» (health intrapreneurs), формируют в коллективе «здоровый дух» и способствуют появлению социальных инноваций.
  • Укрепляйте команды, ориентируясь на четыре признака жизнеспособностиРазрабатывая планы культурных трансформаций, сопоставьте текущее состояние проектных групп (или коллективов подразделений) с «параметрами эталонной команды», которые на практике проявляются следующим образом: (1) члены команды имеют отчетливое представление о цели, сильных сторонах и ценностях организации; (2) лидер группы обладает достаточной «автономией» и получает своевременную поддержку от руководства; (3) нагрузка равномерно распределяется между всеми работниками, а время для отдыха является достаточным; и (4) в команде царит дух единства, взаимопонимания и сотрудничества.
Правильные вопросыдля диагностики:
Считаете ли вы, что мир полон возможностей?
Чувствуете ли вы, что у вас есть определенная свобода действий и право голоса в команде?
Можете ли вы назвать сложившуюся систему поощрений справедливой и прозрачной?

Эксперты считают, что практическое выполнение этих рекомендаций поможет некоммерческим организациям укрепить культуру партнерства и творчества, сохранить ценные кадры и заложить фундамент для успешной работы в долгосрочной перспективе.

Источники: The Stanford Social Innovation Review

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА: КОМУ БОЛЬШЕ ПЛАТЯТ В НКО?

Ассоциация руководителей добровольных объединений (ACEVO — The Association of Chief Executives of Voluntary Organisations) провела ежегодный опрос, 

котором приняли участие 476 руководителей больших и малых НКО (действующих в Англии, Уэльсе, Северной Ирландии и Шотландии) и подготовила очередной доклад «Оплата труда и равенство – 2020» (Pay and Equalities 2020). В документе говорится о том, что медианный размер зарплаты директора НКО, достигший в 2020 году 55 993 фунтов стерлингов, оказался самым высоким за период с 2013 года, но, тем не менее, не превысил показателя благополучного 2007 года (57 640 фунтов). Авторы документа также отметили, что за последние 15 лет в управленческой практике и кадровой политике благотворительных организаций произошли некоторые положительные изменения, но, наряду с этим, по целому ряду важных параметров наблюдался полный застой. 

Выяснилось, что крупные НКО (с годовыми доходами от 2,5 млн фунтов и выше) чаще всего возглавляли мужчины, а небольшие учреждения (менее 1 млн фунтов) – женщины (59%). А в самых солидных институтах Третьего сектора (с бюджетами более 5 млн фунтов) женщины занимали директорские кресла лишь в 15% случаев. Можно сказать, что реализация принципа «недискриминации» (diversity) вообще оставляла желать лучшего. Среди опрошенных лидеров НКО всего лишь 23% были в полной мере удовлетворены «разнообразием» состава своих советов директоров (СД), и этот показатель оказался чуть ниже, чем в 2018 году (24%). А что касается представителей черных, азиатских и других этнических сообществ, то для них руководящие должности были очень большой редкостью. 

Помимо этого, эксперты изучили способы поощрения сотрудников НКО и обнаружили, что официальные благодарности получили от своих топ-менеджеров не более 32% работников (хотя даже в далеком 2005-ом ситуация была немного лучше – 34%). Команда ACEVO также считает, что СД должны больше заботиться о директорах НКО, которые в период пандемии работают с повышенной нагрузкой. Признание заслуг со стороны руководства имеет для лидеров большое мотивационное значение, но ценность такого внимания осознают всего лишь 54% СД. «В 2020 году директора многих НКО столкнулись с новыми профессиональными и личными вызовами, которые потребовали от них достойного ответа и стойкости… Эти люди хотят знать том, что СД ценят их управленческие качества и вклад в общее дело…» — так объяснила суть изысканий глава ACEVO Вики Браунинг (Vicky Browning). Оценивая значение проделанной работы, она выразила надежду на то, что результаты опроса помогут благотворительным организациям увидеть свои упущения и скорректировать внутренние процессы.

Источники: Civil Society Media Ltd

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ НА БОРД: ЧТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ ЧЛЕНЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ

В настоящий момент в руководящих органах британских НКО имеется примерно 100 000 вакантных мест, ожидающих отклика от людей, готовых посвятить себя общественному служению.

Чтобы восполнить этот кадровый дефицит, агентство управленческого консалтинга Getting on Board подготовило бесплатное практическое пособие, которое подробно рассказывает о том, как войти в состав некоммерческого совета директоров (СД) и применить свои знания и опыт с максимальной пользой для общества. Универсального подхода к освоению подобной деятельности не существует — поскольку каждая НКО по-своему уникальна — однако некоторые закономерности все же наблюдаются. Обычно НКО приглашают в свои советы от 5 до 12 человек, которые, затем, работают от 2 до 5 лет. При этом наличие высшего образования или ученой степени, не являются главными критериями. Жизненный опыт и глубокое понимание местного контекста иногда бывают намного важнее. СД, как минимум, обязаны (а) контролировать соблюдение законодательства и — если что-то идет не так — «объясняться» с разными инстанциями; (б) следить за тем, чтобы деятельность НКО соответствовала заявленным целям; и (в) обеспечивать эффективное использование ресурсов, направляя их на создание благ и/или преимуществ для целевых аудиторий. Документ содержит подробные инструкции и разъясняет многие нюансы поэтапного вхождения в должность.

Однако эксперты предупреждают, что данное пособие следует изучать вместе с Управленческим кодексом благотворительных организаций (The Charity Governance Code), в котором изложены основные принципы образцовой руководящей практики в Третьем секторе. Кодекс не менялся на протяжении трех лет (с 2017 г.), но жизнь расставляет новые акценты, и в 2020 году – по итогам консультаций с более 800 НКО – было составлено более четкое описание принципов «добросовестности» (Integrity) и «недискриминации, инклюзии и равенства» (EDI — Equality, Diversity and Inclusion). Основаниями для внесения поправок также послужили результаты исследования (Ecclesiastical, август 2020 г.), свидетельствующие о том, что в 35% случаев составы СД не отражают особенностей, характерных для целевых аудиторий и сообществ, с которыми взаимодействуют организации. Одним из самых «дисгармоничных» параметров оказался возраст, т.к. более 1/3 НКО сообщили о том, что в их СД необходимо привлечь больше молодых людей. И еще один, более ранний опрос, проведенный по заказу Комиссии по делам благотворительности (The Charity Commission), показал, что 92% членов СД – белые граждане, а представители «африканских, азиатских и других национальных меньшинств» (BAME — Black, Asian and minority ethnic) составляют всего 8%. 

Чтобы «сбалансировать» ситуацию и ответить на вопрос «что делать?», эксперты и консультанты, вовлеченные в доработку Кодекса, посоветовали советам директоров НКО выполнить несколько пошаговых рекомендаций:

•      оценить культуру, внутренние системы и общий контекст, в котором работает организация;

•      обозначить цели и составить планы действий, направленные на решение выявленных проблем или устранение «слабых мест» (можно предусмотреть обучающие мероприятия, дискуссии по теме EDI, освоение новых подходов к рекрутингу членов СД и т.д.);

•      регулярно проводить самостоятельную оценку работы СД и корректировать деятельность с учетом полученных выводов;

•      публиковать информацию о прогрессе в достижении обозначенных целей (трудности, уроки, перспективы).

Эти действия помогут воплотить принцип добросовестности, который касается не только профессионального управления финансами и активами НКО, но также означает, что любой человек – сотрудник, волонтер, партнер или благополучатель – может быть уверен в том, что, организация относится к его/ее правам, интересам и ожиданиям с должным уважением. Это та информация, которую необходимо знать как новичкам, так и более опытным членам СД.

Источники: Civil Society Media Ltd(1)Civil Society Media Ltd(2)

ИНКЛЮЗИЯ И РАВЕНСТВО – ИСТОКИ БЛАГОПОЛУЧИЯ НКО

В последние годы заметно увеличилось число организаций, стремящихся реализовать принципы «недискриминации, равенства и инклюзии» (DEI — diversity, equity, and inclusion) в ходе своей повседневной деятельности.

Тем не менее, «люди цвета» продолжают испытывать притеснения в разных ситуациях, включая процессы увольнения и найма, продвижения по карьерной лестнице и оценки результатов труда.

Чтобы ускорить оздоровление обстановки на рабочих местах, международная консалтинговая организация Winter’s Group (занимающаяся вопросами организационного развития более 36 лет) поделилась выводами и наблюдениями, которые помогут работодателям подступиться к проблеме системного расизма «со знанием дела». Речь идет о запуске долгосрочного процесса культурных преобразований, который включает три компонента: 

1.Создание основы для формирования новых компетенций. Прежде всего, следует понять,  что эффективные стратегии укрепления внутреннего благополучия (well-being strategies) должны отражать ценности и уникальную философию организации. Поэтому очень важно, чтобы (а) высший руководящий состав занимал лидерскую позицию и демонстрировал сотрудникам образцовое поведение; (б) все работники участвовали в культурных преобразованиях; и (в) политики, процедуры и практики видоизменялись сообразно происходящим изменениям. В последние годы эксперты сферы социальной справедливости постоянно говорят о «коллективной подотчетности» (collective accountability), которая означает, что «если мы не можем лично воспрепятствовать причинению вреда, то можем общими усилиями решить возникшую проблему». Эта идея должна проходить «красной нитью» через весь процесс «обязательного обучения персонала противодействию расизма» (mandatory anti-racism learning), дающего представление о возможных проблемных ситуациях, необходимых действиях и личной ответственности каждого сотрудника перед другими коллегами. Многие считают себя сторонниками равенства лишь потому, что «общаются со всеми людьми одинаково», однако подлинное равенство – это когда «все имеют равные возможности», и никто не может заранее предсказать судьбу человека, исходя из его социальной или национальной идентичности.

2.     Создание благоприятного микроклимата для воплощения принципов DEI. Чтобы преодолеть дискриминацию и расизм, нужно об этом говорить – обсуждать правовые и культурные причины ограничений, с которыми сталкиваются отдельные группы населения. У черных и белых сотрудников должно быть безопасное пространство, в котором они смогут вести открытый диалог, обучаться и находить пути решения проблем. При этом обучающий процесс должен формировать новые компетенции, стимулировать культурные изменения и содействовать воплощению принципов DEI. Для правильного построения подобной работы одна из крупных финансовых компаний воспользовалась психометрическим инструментом IDI (Intercultural Development Inventory), который помог выявить и сформировать группу кросс-культурных лидеров, способных организовать дискуссии и обучение наилучшим образом.

3.     Внедрение идеологии равенства во внешние и внутренние структуры и процессы. Принципы DEI должны присутствовать во всем – в информационных технологиях, маркетинге и брендинге, в коммуникациях, текущих операциях и финансах. А индивидуальная оценка персонала должна показывать, каким образом тот или иной сотрудник воспринимает культурные различия, как реагирует на конфликтные ситуации, и в какой мере участвует в дискуссиях о социальной идентичности и притеснениях. Помимо этого, некоторые организации привлекают к ревизии политик и практик опытных консультантов, создают «комитеты по инклюзии» и изучают потребности сотрудников, представляющих уязвимые сообщества.   

Эти профессиональные советы говорят о том, что освоение принципов DEI не является однократным действием, которое можно выполнить «для галочки» и успокоиться. Построение здоровой организационной культуры – это постоянный процесс, основанный на коллективной ответственности лидеров и сотрудников. И чем больше организаций выберут путь социальной справедливости, тем быстрее изменится наше общество, и жизнь станет лучше – для всех. 

Источник: The Stanford Social Innovation Review

НЕФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ НКО: ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ВОЗМОЖНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ

Американский эксперт Алекс Каунтс (Alex Counts), которому довелось поработать в нескольких некоммерческих советах директоров (СД),

не понаслышке знает о том, что формирование по-настоящему функционального  СД – это сложная и кропотливая работа. Но в итоге она полностью себя оправдывает, потому что высшие руководящие органы, которые действуют эффективно, помогают своим организациям  увеличивать доходы, управлять рисками, находить полезные контакты, укреплять доверие стейкхолдеров и добиваться значительного прогресса на пути к выполнению миссии. К сожалению, таких СД очень мало, а список литературы, которая могла бы помочь разобраться в трудностях, весьма ограничен.

Опираясь на свой 30-летний опыт и немногочисленные доступные источники (такие как отчет Института города – 2014/The Urban Institute report -2014 или анализ практики Национального правозащитного фонда/The National Legal Foundation) г-н Каунтс подготовил обзор наиболее типичных проблем, свойственных неэффективным СД, и обозначил пути их преодоления: 

1.Смещенный центр лояльности. Кажется очевидным, что члены СД должны разделять миссию НКО и демонстрировать организации полную лояльность. Однако основное внимание совета нередко концентрируется на мнениях ключевых фигур (таких как учредитель или исполнительный директор), которые, не услышав возражений, могут, например, настоять на реализации слишком рискованной идеи. Чтобы избежать такого сценария, состав СД должен быть полностью осведомлен о том, чем занимается организация, как строится ее работа, какие ценности она преследует, и к чему стремится. Тогда СД будет надежно ограждать НКО от любых неосторожных предложений — даже в тех случаях, когда они поступают от ее основателей и вдохновителей.

2.Узурпация управленческих функций. Некоторые члены СД порой слишком погружаются в текущие дела НКО и становятся для сотрудников «вторым боссом», который своими директивами и наставлениями деморализует коллектив. С такими «активистами» следует проводить разъяснительную работу, и, в частности, напоминать о том, что члены СД – это не контролеры, а «волонтеры, которых пригласили поработать в составе совета на некоторое время».

3.Отсутствие индивидуальной оценки результатов труда. Если вы работаете в СД и не знаете, что о вашей деятельности думают другие, то знайте – вы на пороге больших проблем. Надо срочно сформировать группу оценщиков (например, в лице председателя СД, директора НКО, юриста и главы правления), которая будет раз в полгода (или раз в год) оценивать эффективность каждого члена СД и давать обратную связь в виде конкретных рекомендаций. В результате, члены СД либо активизируются, либо добровольно покинут совет. 

4.Подавленное инакомыслие.В некоторых СД не приветствуются мнения, идущие в разрез с привычным и удобным курсом. Но чтобы совет стал «рабочим», нужна определенная доля скептицизма, позволяющая критически смотреть на деятельность НКО и своевременно ее корректировать, опираясь на четкое представление о возможных рисках. Разные мнения помогают улучшать «теории изменений» (theories of change), подходы к управлению финансами и повышать «КПД» программ и услуг. Истина рождается в спорах!

5.Терпимое отношение к непрофессиональному поведению. Бывают случаи, когда члены СД закрывают глаза на конфликты интересов либо в неэтичной манере критикуют действия сотрудников НКО. Необходимо противодействовать подобному поведению, добиваясь того, чтобы конфликтность и смута не стали нормами жизни, подавляющими инновации и возможности для обсуждения проблем в конструктивном русле.  

6.Потакание внутреннему расколу.Некоторые члены СД слишком активно продвигают идеи, которые им понятны, или которые они энергично поддерживают (в т.ч. финансами). Ели не препятствовать формированию группировок «по интересам», то важные направления работы НКО могут остаться без необходимых ресурсов. Нужно стремиться к тому, чтобы СД видел сильные и слабые стороны всех программ, и принимал объективные решения, повышающие общую организационную эффективность.

Советы директоров НКО, в которых царит здоровая атмосфера, вносят огромный вклад в повышение полезной отдачи от работы НКО. Сейчас – когда распространение вируса и изменение климата стали всеобщими бедствиями – участники социальных преобразований должны всерьез задуматься об улучшении своей практики. Стимулируя умение СД выходить из зоны комфорта и настойчиво искать лучшие сценарии общественного служения, мы быстрее выйдем из кризиса и почувствуем себя более уверено.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

ИЗ ЖИЗНИ ФОНДОВ: ПРИНЦИП НЕДИСКРИМИНАЦИИ – НЕ ПРИОРИТЕТ

По итогам опроса, в котором приняли участие более 800 фондов, и анализа их финансовых и демографических показателей

американский Совет фондов (The Council on Foundations) пришел к выводу, что в течение последних пяти лет грантмейкеры не особо заботились о гармонизации кадрового состава с учетом принципа «недискриминации/разнообразия» (diversity).

В «Отчете о политике грантмейкеров в отношении оплаты труда и поощрений – 2020» (The 2020 Grantmaker Salary and Benefits Report) говорится о том, что представители цветных рас в штате фондов составляют всего 27,3% от общей численности сотрудников (что незначительно отличается от данных за 2016 год — 25,8%), а руководящие должности занимают всего 10,3%. 

Помимо этого, всего лишь 7% опрошенных фондов сообщили о том, что у них работают люди с ограниченными возможностями здоровья.

Доля людей старше 50 лет почти не изменилась, незначительно превысив 40%, но зато управленческие позиции «возрастные» сотрудники занимали чаще других — в 77,1% случаев.

А что касается молодежи до 30 лет, то она либо вообще не допускалась до серьезных должностей (0%), либо могла проявить себя в роли менеджеров очень редко (не более 9,8%). 

Также примечательно, что команды грантмейкеров на 3/4 состояли из женщин (76,5%), но лидерские позиции занимали только 57,8%. Медианный показатель оплаты труда женщин-руководителей при этом существенно отличался от размеров оплаты труда коллег-мужчин (180 588 против 216 400 долларов).

Анализ зарплат за 2020 год также показал, что самые высокие вознаграждения получали исполнительные директора фондов-операторов грантовых программ  (342 963 долларов), а самые скромные – топ-менеджеры «фондов местных сообществ» (community foundations – 150 000 долларов).

Оценивая не самые оптимистичные выводы опроса, глава Совета фондов Кэтлин Энрайт (Kathleen Enright) подчеркнула, что для изменения ситуации «грантмейкерам придется пройти много-много миль…». А президент Партнерства чернокожих групп населения ABFE Сьюзан Тейлор Бэттен (Susan Taylor Batten) предложила фондам не только обратить внимание на свои подходы к формированию команд, но и более четко отразить ценности «инклюзии и равенства» (equity and inclusion) в своих приоритетах: «Более весомая поддержка низовых инициатив цветных сообществ… убедит людей в том, что мы ставим идею социальной справедливости во главу угла, и по праву считаемся движущей силой общественных преобразований».

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) The Philanthropy News Digest

КРУПНЫЕ НКО ПЕРЕНИМАЮТ ‘ХУДШИЕ ПРАКТИКИ’ КОРПОРАЦИЙ

«Крупные НКО перенимают ‘худшие практики’ корпораций», – заявил в ходе  Международной конференции по фандрайзингу — 2020 (IFC Online 2020)

глава британской НКО Oxfam GB Денни Шрискандарайа (Danny Sriskandarajah).

Крупные филантропические институты, действующие на международной арене – такие как подразделения ООН или игроки сферы развития — слишком зацикливаются на собственных интересах, конкурируют друг с другом, и порой отвлекаются от конечных социально значимых целей.

Их структура становится иерархичной – как в крупных корпорациях, а процессы обрастают чрезмерной бюрократией.  Это не означает, что данные организации следует немедленно упразднить, но их роли и подходы к работе нуждаются в ревизии.

Безусловно, государственным органам проще взаимодействовать с одной НКО, представляющей интересы многих субъектов некоммерческого сектора, но адвокация может быть более эффективной, если работа объединений будет строиться по сетевому принципу — благодаря которому все участники будут наделены равными полномочиями и смогут гибко исполнять обязанности на своих участках.

Г-н Шрискандарайа возглавил Oxfam GB 1,5 года назад, и, увидев все признаки чрезмерной «бюрократизации» и «корпоратизации», предложил реализовать новую стратегию, суть которой заключается в активном вовлечении всех подразделений в предотвращение расизма и климатических изменений. Особое внимание планируется уделять низовым структурам, которые действуют в разных странах на национальном, региональном и местном уровнях.

Таким образом новый лидер Oxfam GB надеется восстановить идеологию добровольцев, которые создали НКО в 1942 году, и стремились к тому, чтобы голос их благополучателей и сторонников был услышан.

Первые шаги по уходу от неэффективной модели (в которой «НКО собирают деньги у богатых  северян и передают их бедным южанам») и формированию сети, воплощающей идею социальной справедливости, уже сделаны. Появились новые отделения Oxfam в Бразилии, Южной Африке и в Мексике, а в Турции под знаменем  «Oxfam Турция» теперь работает женская организация с 30-летним опытом правозащитной деятельности.

«За 10 лет мы планируем выстроить ‘глобальную сбалансированную сеть’, которая будет опираться на низовые инициативы, и координировать действия на международном уровне… Самые масштабные проблемы, которые сегодня стоят перед мировым сообществом, требуют коллективного отклика, но эта деятельность должна произрастать из гражданской активности на местах», — так представил будущее своей организации энергичный реформатор, и призвал коллег отнестись к работе своих учреждений более критично, чтобы воплотить идеи демократии и сотрудничества не на словах, а на деле.

Источник: Civil Society Media Ltd

СЛИЯНИЯ НКО: СПАСЕНИЕ ИЛИ ОШИБКА?

Вызовет ли Covid-19 новую волну слияний НКО?

И в какой мере потребность в финансовой реструктуризации и рационализации процессов способна повлиять на подходы к сотрудничеству?

Эти и многие другие вопросы (как технические, так и содержательные) британские эксперты обсудили в ходе специальной встречи, организованной журналом Charity Finance.

В настоящий момент в Англии и Уэльсе зарегистрировано 180 000 некоммерческих учреждений, но эта статистика нестабильна. В Северном Йоркшире, например – по данным на конец октября 2020 года — 40% благотворительных институтов оказались перед угрозой закрытия.

Комиссия по делам благотворительности (The Charity Commission) считает объединение НКО одним из способов сохранения социально значимых программ и услуг, и против слияний не возражает. Но при этом регулятор не дает никаких четких рекомендаций, которые помогли бы «плавно переместить» активы и обязательства Организации «А» в Организацию «Б».

Чтобы восполнить эту лакуну, юридическая компания Bates Wells подготовила для НКО бесплатный инструмент, ориентированный на принятие конструктивных решений в условиях кризиса. Пошаговые инструкции в основном касаются построения партнерских отношений с целью снижения расходов и привлечения ресурсов совместными усилиями. При этом разработчики предупреждают о том, что главными «подводными камнями» слияний нередко становятся различия организационных культур и целей, на которые НКО стремятся направить ограниченные средства. Если НКО не могут прийти к соглашению по этим вопросам, то в отдельных случаях создается новая Организация «В». 

Директор по финансам социальной НКО Choice Support («Содействие выбору») Дэбби Бэнкоул-Уильямс (Debbie Bankole-Williams) уже прошла через три слияния, последнее из которых произошло в январе 2019 года, когда Choice Support воссоединилась с Коалицией MCCH. Организации оказались в сопоставимых «весовых категориях», и речь, по сути, шла о «слиянии равных». Поэтому процедура прошла достаточно гладко: НКО выработали единые подходы к управлению проектами, провели оценку рисков и согласовали общие правила дальнейшей работы.

По мнению Бэнкоул-Уильямс, этот пример из жизни говорит о том, что опасения потенциальных партнеров иногда бывают преувеличенными. Хотя сложности, безусловно, возникают.

Другие участники дебатов, в частности, отметили, что после слияния менее крупные партнеры нередко утрачивают свою прежнюю «историю». Поэтому специалисты иногда советуют просто создавать общий бэк-офис и работать под единым брендом, не прибегая к слиянию. Такой вариант, в первую очередь, подходит небольшим местным НКО, которые не нуждаются в значительной оптимизации управленческих структур, и могут экономить средства, оплачивая работу общему бухгалтеру и/или главному фандрайзеру.

Опытные консультанты также заострили внимание на том, что между «слиянием» и «продажей компаний» (если говорить в бизнес-терминах) существует большая разница. В НКО-секторе речь идет не о смене собственника, но, прежде всего, о начале новых отношений, в которых стороны стремятся к взаимопониманию и сотрудничеству в расчете на долгосрочную перспективу. 

В период пандемии нередко объединяются те организации, которые исчерпали свои резервы, и считают слияние последним спасением. Такой мотив может оказаться своеобразной ловушкой, поскольку основу партнерства должны составлять, прежде всего, «важные стратегические выборы».

Результаты исследований, проведенных Институтом по изучению некоммерческой деятельности (The Institute for Voluntary Action Research), показали, что согласование «содержательных моментов» и выработка общего видения (на этапе слияния), становятся залогом успешной работы в будущем.

В заключительной части дискуссии эксперты также обратили свои взоры к донорам и местным органам власти, которые нередко пользуются ситуацией и начинают выдавать «объединенным НКО» по одному гранту вместо двух — чтобы тоже сэкономить свои ресурсы. Подобные действия могут свести усилия некоммерческих партнеров к нулю, и вернуть их в исходное положение финансовой нестабильности.

Было бы желательно, чтобы в условиях кризиса грантмейкеры и организаторы тендеров сознательно избегали подобных сценариев, и отдавали себе отчет в том, что сохранение востребованных услуг – это важная часть их обязательств перед обществом.

Источник: Civil Society Media Ltd

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР» В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ: КАК ОБОЙТИ ОСТРЫЕ УГЛЫ

По многочисленным просьбам НКО Англии и Уэльса британский Институт профессиональной подготовки руководящих кадров

(The Chartered Governance Institute) выпустил специальное пособие (Lead charity trustees in England and Wales), которое объясняет, в каких случаях некоммерческие советы директоров (СД) могут назначать «ответственных» за отдельные направления – такие как техника безопасности, поощрение сотрудников, цифровые технологии или фандрайзинг. Авторы документа поясняют, что такой подход к распределению полномочий неплохо показал себя в других сферах деятельности, и, значит, НКО-сектору тоже не повредит. Однако члены СД должны взвешивать все риски и в полной мере осознавать, что подобные решения могут влиять на эффективность СД – как положительно, так и отрицательно. Проблема «человеческого фактора» (в рамках дискуссии о «лидерстве в НКО») постоянно обсуждается в экспертном сообществе и никогда не утрачивает своей актуальности. Размышляя о «полезной отдаче» от работы высшего руководящего органа НКО и подходах к формированию его состава, американский консультант и автор многих тематических публикаций Джоан Гарри (Joan Garry), в частности, советует присматриваться к членам в СД, выявляя среди них «вредоносных» и «безынициативных» деятелей. Первые сеют смуту и беспорядок, слишком энергично продвигают собственные идеи, и могут пользоваться властью в личных интересах. От таких субъектов, безусловно, нужно избавляться в оперативном порядке. А вторые вполне могут иметь добрые намерения, но ничего не предпринимать в силу занятости другими делами, либо добиваться членства в СД ради яркой строчки в резюме. Мы все понимаем, что «идеальных СД не бывает», однако наличие таких людей означает, что пришла пора действовать. Сначала нужно условно «рассортировать» членов СД по трем группам – таким как (1) «рок-звезды» — активные, энергичные, преисполненные идей, (2) «отзывчивые граждане» — всегда готовые помочь, если попросят, и (3) те самые «безынициативные господа» — которые всегда держат про запас уважительную причину для неявки на заседание, но, тем не менее, иногда могут выписать чек. Цель ваших дальнейших интервенций – воздействие на Группу 2. Ее представителям нужно давать очень конкретные и понятные поручения, а потом публично благодарить за помощь. Со временем кто-то из них обучится и вольется в ряды «звездной» Группы 1, а кто-то отправится в Группу 3. [Практика показывает, что после этих действий, превозносящих энтузиазм и личный вклад, безынициативные субъекты покидают СД «по собственному желанию».] Теперь ваш СД «сравнительно эффективен», но почивать на лаврах некогда: такая работа быть постоянной. Поэтому председателям СД и лидерам НКО настоятельно рекомендуется:

  • проводить оценку членов СД (с последующей оптимизацией состава – см. выше) на ежегодной основе, чтобы не допускать возврата к порогу неэффективности;
  • в неформальной обстановке интересоваться: какие надежды возлагают члены СД на свою работу в НКО, как оценивают результаты своей работы, и как видят дальнейшие перспективы; 
  • включить в Положение о совете директоров специальное условие об автоматическом исключении из состава СД за отсутствие на заседаниях 2-3 раза подряд;
  • последовательно выявлять причины, по которым люди не справляются с поставленными задачами, либо не проявляют должного интереса к своей важной роли.

Проявляя терпение, понимание и настойчивость, вы получите эффективный СД на долгое время!

Источники: (1) Civil Society Media Ltd, (2)  The Chronicle of Philanthropy

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ НЕДОСТАТОЧНОГО ГЕНДЕРНОГО И ЭТНИЧЕСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА В СЕКТОРЕ

На ежегодной конференции Charity Finance Group во время одной из дискуссий старший консультант компании Green Park Коредлия Осева-Эдие (Cordelia Osewa-Ediae) заявила, что вышестоящие органы должны взять под контроль проблему недостаточного гендерного и этнического представительства и инклюзивности. Директор организации Trustees Unlimited Софи Ливингстоун (Sophie Livingstone) указала на обескураживающую статистику, касающуюся гендерного и этнического представительства в советах попечителей: у 700 000 попечителей из Англии и Уэльса 2/3 сотрудников – мужчины, из которых 92% являются белыми мужчинами в возрасте от 55 до 64 лет. По её мнению, с этими цифрами необходимо что-то делать. Консультант сказала, что благотворительный сектор в данном аспекте давно уступает частному, поэтому проекты, подобные созданию Института Фандрайзинга (Institute of Fundraising), — это движение в нужном направлении. «Если говорить о частном секторе, то существует доклад Хэмптона-Александра (Hampton Alexander Review), который устанавливает четкую цель – треть правления компаний с индексом FTSE 350 должны быть женщинами, — заявила Осева-Эдие. – Вышестоящие организации в секторе, например, Национальный совет добровольческих организаций (NCVO), должны взять инициативу в свои руки». Ту же проблему затронул и заместитель председателя правления благотворительной организации brap Азиф Африди (Asif Afridi), выступая на ежегодной конференции британской организации NPC (New Philanthropy Capital). «Существует причина, почему мы не уделяем проблеме должного внимания: всё потому что мы не ценим этническое разнообразие. Так мы не построим светлое будущее», — заявил Африди. На этой же конференции выступила и Бекка Банс (Becca Bunce), один из директоров компании IC Change. По её словам, решение проблемы этнического разнообразия требует определенных ресурсов и инвестиций. В решение проблемы бесспорно необходимо вкладываться. Основательница кампании за обеспечение справедливого гендерного и этнического представительства #CharitySoWhite Фатима Ифтихар (Fatima Iftikhar) заявила, что словами «этническое разнообразие», «равенство» и «инклюзивность» часто злоупотребляют, и следствием становятся поверхностные действия. Если международная общественность не начнет работу, структура организаций изменений не претерпит. Некоторые организации уже начали действовать. 13 благотворительных организаций объединились в союз с целью решения проблемы недостаточного гендерного и этнического представительства, равенства и инклюзивности (diversity, equity and inclusion (DEI)) в благотворительном секторе. Предполагается, что коалиция станет платформой для работы в самих фондах, а также примером для других фондов Великобритании. Заседания начнутся в январе 2020 года. Коалиция намерена «перейти от слов к делу» и добиться изменений. Президент входящего в коалицию британского и валлийского представительства Фонда банка Ллойд (the Lloyds Bank Foundation for England and Wales) Пол Стритс (Paul Streets) заявил: «Будучи донорами мы всегда пытаемся изменить мир к лучшему. Первоочередная задача для нас – бороться с неравенством, добиваться широкого гендерного и этнического представительства, а также инклюзивности в организациях. Мы должны решить данную проблему, ведь именно это часто сдерживает развитие организаций». Президент Ассоциации благотворительных фондов (the Association of Charitable Foundations) Кэрол Мэк (Carol Mack) также поддержал инициативу и отметил, что «это станет важным шагом для местных фондов».

Источники: Civil Society, Civil Society, Civil Society