Архив рубрики: Фандрайзинг

ФАНДРАЙЗИНГ: ПЯТЬ ТЕНДЕНЦИЙ — 2021

2020 год стал для НКО-сектора настоящей проверкой на прочность и, в частности, показал,

что любые, даже тщательно проработанные планы могут рухнуть в один момент перед лицом форс-мажорных обстоятельств.

В ожидании новогодних праздников некоммерческие организации продолжают адаптировать свою деятельность к новым условиям, и пытаются разглядеть возможности для привлечения ресурсов и сохранения программ и услуг. Чтобы дать коллегам некоторые ориентиры, Скот Чизем (Scot Chisholm), соучредитель социального предприятия Classy (провайдера сервисов для сбора пожертвований в интернете), обозначил основные тенденции, которые будут наблюдаться в сфере фандрайзинга в 2021 году:

1.      Виртуальные события. В период пандемии фандрайзинговые мероприятия перешли в онлайн режим и многим организациям принесли неплохие доходы. Американский акселератор малых предприятий Upaya Social Ventures, например, в ходе своего традиционного события планировал привлечь 200 000 долларов, а в итоге получил более значительную сумму — $283 000. В 2021 году НКО продолжат развивать виртуальную практику, которая, как выяснилось, обладает целым рядом существенных преимуществ – снимает географические ограничения для участников, спикеров и спонсоров; не требует от участников затрат на перелеты и проживание; снижает организационные расходы по таким статьям, как «аренда помещений», «кофе-паузы» и т.д.; и предлагает участникам и донорам удобные опции для перевода благотворительных взносов.

2.     Рекуррентные пожертвования (recurring gifts). Предсказуемые ежемесячные поступления от постоянных доноров становятся для НКО важным фактором относительной финансовой стабильности. «Доклад о состоянии современной филантропии – 2019» (The State of Modern Philanthropy 2019)сообщает о том, что рекуррентные доноры обычно не ограничиваются регулярными отчислениями, и в течение года переводят как минимум еще одно дополнительное пожертвование. А в одноименном отчете — 2020 (The State of Modern Philanthropy 2020), говорится о том, что доходы организаций, ежегодно привлекающих свыше 50 млн долларов, на 26% формируются за счет рекуррентных отчислений. Поэтому ориентация НКО на построение со сторонниками долгосрочных отношений будет только усиливаться.

3.     Взаимодействие «НКО – Бизнес». Наглядным примером такого сотрудничества является совместная деятельность сети ресторанов Sweetgreen и Всемирной центральной кухни (The World Central Kitchen), которые в период распространения Covid-19 обеспечивали питанием медицинский персонал и малоимущих граждан. В 2020 году наблюдался всплеск подобных межсекторных практик, а в 2021 году эта тенденция станет еще более заметной.

4.     Поиск сторонников в открытом пространстве. Раньше фандрайзеры появлялись там, где чаще всего проводят время потенциальные доноры, а теперь такие «места обитания» приходится искать на просторах интернета. Поэтому в 2021 году НКО будут активнее работать в Фейсбуке, Инстаграме, Твиттере и в других популярных соцсетях. Особое внимание при этом будет уделяться онлайн трансляциям (livestream content), которые создают эффект присутствия и усиливают ощущение причастности к происходящему. Немаловажно, что эти возможности будут в равной степени доступны как крупным, так и небольшим организациям.

5.     «Гибкость» — стратегический императив. Мир вокруг нас продолжает стремительно меняться, и умение оперативно корректировать стратегии становится весьма востребованной компетенцией. Если, например, фандрайзинг Организации N раньше являлся «преимущественно событийным», то теперь необходимо сделать ставку на краудфандинговые кампании (такие как Giving Tuesday/«Благотворительный вторник»), либо запланировать онлайн акцию по «добровольческому сбору средств среди друзей» (peer-to-peer fundraising). Особенность таких онлайн мероприятий заключается в том, через 189-192 дня после проведения событий доноры «возвращаются» на орбиту НКО с новыми пожертвованиями. «Гибкость» также означает, что двигаясь вперед экспериментальным путем, НКО должна вовремя брать техническую паузу, оценивать эффективность новой практики, и двигаться дальше с четко проработанным обновленным сценарием. 

«Прошлый год оказался для НКО-сектора очень суровым, но это не мешает нам извлекать уроки из полученного опыта, — говорит Скот Чизем. —  И мы сможем откликнуться на все вызовы… Потому что будущее – в наших руках». 

Источник: Nonprofit Tech for Good

ОПТИМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ЧЛЕНСТВА В НКО – ИСТОЧНИК ПОСТОЯННЫХ ДОХОДОВ

В недавнем прошлом получение «доходов от основной деятельности» (earned income) вызывало стойкие ассоциации с работой предприятий, ориентированных на извлечение прибыли.

Однако настали новые времена, когда стремление НКО к финансовой независимости и свободе действий в вопросах выполнения миссии стало веской причиной для поиска альтернатив грантовой поддержке.

В качестве отклика на этот запрос, эксперты посоветовали некоммерческим институтам заняться укреплением членской базы, которая может послужить источником «регулярных поступлений» (recurring revenues), необходимых для роста и развития. Эта практика уже показала свою эффективность как в частном секторе, так и в социальной сфере. Но чтобы добиться успеха, стоит воспользоваться несколькими профессиональными рекомендациями:  

1.Подготовьте для потенциальных членов три пакета предложений (membership packages). Разрабатывая условия и преференции для разных уровней членства, исходите из того, что первый уровень (зачастую не предполагающий выплаты взносов) будет служить «подушкой безопасности» для тех участников, которые, например, изначально могут выбрать более высокие уровни, но через некоторое время столкнутся с финансовыми трудностями. В подобной ситуации вы не получите от них изначально ожидаемого дохода, но, по крайней мере, удержите лояльных сторонников на своей орбите. Поведенческая экономика также подсказывает, что основная часть целевой аудитории выберет средний/второй уровень (даже если первого было бы достаточно), воспринимая его как оптимальный вариант —  «не слишком скудно, и не слишком расточительно». И, наконец, самым дорогим «абонементом» третьего уровня будут пользоваться ваши единомышленники, которые проявляют к работе организации наибольший интерес и полностью разделяют ее миссию.

2.Правильно подберите привилегии. Предложения, представленные во всех трех пакетах, должны пробуждать интерес и стимулировать желание «вступить в ряды». Если ваша организация (например, театр) ориентируется на получение дохода (benefits-driven organization), то представителям вашей аудитории будет небезразлично, что они получат взамен — экскурсию за кулисы, скидку, участие в эксклюзивном мероприятии и т.п.  Если же НКО нацелена на привлечение пожертвований (donation-driven organization), то ей следует обозначить более абстрактную выгоду, которая будет заключаться в возможности сделать «вклад в большое дело»,  даже если взнос будет невелик. И самый сложный сценарий реализуют организации, которые предлагают членам присоединиться к выполнению миссии (mission-driven membership). Тем не менее, НКО неплохо справляются и с этой задачей. Так, международная НКО Aid for Africa («Помощь Африке») четко обозначает измеримый социальный результат для каждого уровня (в виде тонн собранного пластика, количества закупленных школьных принадлежностей, литров доставленной чистой воды и т.д.), а также озвучивает дополнительные условия, выполнение которых приводит к награде – возможности сделать подарок другу или члену семьи. 

3.     Корректно определите стоимость. Некоторые люди отказываются от членства, потому что не имеют достаточных средств для оплаты взносов, а другие могут позволить себе даже больше, чем предлагается. Чтобы откликнуться на все запросы и полностью охватить аудиторию сторонников, следует озвучить небольшую, среднюю и высокую цену. А в дальнейшем можно отчасти рассчитывать на «эффект обладания» (endowment effect). Он означает, что однажды заплатив за конкретные бонусы (например, за подписку, доступ к библиотеке и т.п.), члены организации уже не смогут расстаться с полюбившейся услугой.    

Для социального сектора получение доходов не является самоцелью, но рекуррентные поступления открывают возможности для достижения целей, имеющих для общества большое значение. Поэтому очень важно, чтобы членские программы опирались на опыт бизнеса (который, безусловно, преуспел в этом деле), учитывали специфику работы НКО, и помогали организациям получать максимальную полезную отдачу.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

РЕГУМАНИЗАЦИЯ ФАНДРАЙЗИНГА С ПОМОЩЬЮ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА

Исследователи выяснили, что работа по привлечению доноров требует значительных затрат, которые иногда достигают 50% от суммы первого пожертвования.

Согласно данным технологической организации Blackbaud, повторные взносы поступают лишь от четверти «завербованных» благотворителей, но при этом 60% контактов в базах данных НКО из года в год утрачивают свою актуальность.

Эти выводы говорят о том, что перегруженные работой специалисты по развитию бросают основные силы на обращения за поддержкой, а формированием долгосрочных отношений практически не занимаются.

Ситуация безрадостная, но, как оказалось, не безнадежная. В недавнем отчете об использовании искусственного интеллекта (ИИ) для целей филантропии и фандрайзинга, подготовленном по заказу Фонда Билла и Мелинды Гейтс (The Bill and Melinda Gates), говорится о том, что НКО-сектор уже весьма активно применяет ИИ для увеличения объема пожертвований, и при этом использует достаточно обширный спектр инструментов.

Чаще всего это «чатботы» — роботы, способные отвечать на типовые вопросы потенциальных благотворителей; программы для поиска перспективных контактов во внутренних информационных массивах организаций и в социальных сетях; и алгоритмы анализа данных и персонализации обращений к донорам. В реальной жизни это выглядит примерно так:

  1. В ходе 24-часового марафона Extra Life сотрудники сети Children’s Miracle Network Hospitals, поддерживающей  детские больницы, постоянно отвечали на один и тот же вопрос о курсе конвертации пожертвования, который задавала канадская аудитория. На помощь пришел чатбот, который безошибочно идентифицировал канадцев, и отправлял им подробные разъяснения.
  2. Фонд Cure Alzheimer’s Fund (содействующий поиску подходов к лечению болезни Альцгеймера) воспользовался программой Gravyty, которая изучала предпочтения доноров и составляла рабочие версии писем. Сотрудникам оставалось только корректировать обращения и сверяться с планом действий.
  3. В мае 2020 года американская сеть по сохранению тропических лесов Rainforest Action Network протестировала «софт» Accessible Intelligence Limited. ИИ давал полезные советы относительно стилистики писем, формулировки обращений и рекомендуемых интервалов между контактами с донорами. В результате показатели «открытия сообщений» и «подписания петиций» заметно возросли. Но самое главное – трансформация первых пожертвований в ежемесячные благотворительные взносы возросла на 866%! [Вот уж диво, так уж диво…]

Иными словами, ИИ помогал организациям устанавливать со сторонниками «теплые человеческие контакты» и содействовал переходу от «транзакционного» стиля работы к формированию прочных отношений. Эксперты обосновано предположили, что эти результаты вызовут у НКО самый живой интерес, и посоветовали тем, кто желает освоить ИИ, действовать следующим образом:

  • обязательно отражать на дэшбордах и учитывать в бюджетных калькуляциях «показатели удержания доноров» (retention rates);
  • целенаправленно высвобождать время для поддержания диалога с донорами, клиентами и волонтерами; и 
  • заняться разработкой правил этичного применения ИИ.

На последней рекомендации стоит остановиться отдельно, потому что ИИ повышает риск гиперактивного фандрайзинга, упускающего из вида особенности целевых аудиторий и вопросы бережного обращения с данными. Поэтому авторы отчета настоятельно рекомендуют создавать внешние консультативные советы (объединяющие специалистов сферы IT и представителей разных НКО), которые будут обсуждать и разрабатывать регламенты хранения и защиты данных, правила оповещения людей о том, что они общаются с роботами, и подходы к «мониторингу деятельности с применением ИИ», акцентирующие внимание на соблюдении управленческих стандартов и принципов инклюзии и равенства.

Источник: The Stanford Social Innovation Review

ФАНДРАЙЗИНГ В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ: СОВЕТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НКО

Если НКО желает оказать нуждающимся реальную помощь, то ей – для нормальной работы — следует поддерживать сразу два процесса:

(1) предоставлять услуги высокого качества, и (2) активно привлекать доходы.  Выбирать между первым и вторым не приходится, особенно в условиях кризиса, вызванного Covid-19. Американский эксперт Лоренс Паньони (Laurence Pagnoni) настоятельно рекомендует забыть о ложной скромности (потому что социально значимая миссия дает полное право обращаться за помощью) и предлагает воспользоваться следующими советами:

  • Четко обозначьте свои потребности. Из-за вынужденной самоизоляции многие НКО лишились поддержки добровольцев. Их клиенты не смогли принять участие в тренингах, скринингах, посетить выставки, ярмарки и т.д. Расходы возросли или, в лучшем случае, остались прежними, но доходы заметно упали. Чтобы адаптироваться к ситуации, необходимо, как минимум, привлечь средства для развития технологической инфраструктуры и перевести основную деятельность (насколько это возможно) в виртуальное пространство.
  • Ориентируйтесь на долгосрочные горизонты. Лидеры НКО должны делать сразу две вещи: (1) думать о настоящем, и (2) заботиться о будущем. Выбора нет.  Поэтому определите, какой доход вам необходим для поддержки рабочих процессов и развития; посовещайтесь с коллективом и советом директоров; и, затем, озвучьте полученную сумму донорам. Расчеты должны учитывать не только стандартные запросы (программы, услуги, материально-техническую базу), но также отражать (а) возможные потери, с которыми может столкнуться ваша организация, и (б) расходы на деятельность по привлечению ресурсов. Изложите свой «бюджет на перспективу» на одной странице и обсудите его с основными сторонниками: сначала позвоните, потом отправьте бюджет, и договоритесь о видеоконференции, чтобы обсудить детали. Если необходимо, сократите расходы, но только не за счет фандрайзинга. Экономия на «офисе развития» неизбежно заведет в тупик.
  • Увеличьте частоту обращений за поддержкой. Малые НКО «беспокоят» своих доноров 1-2 раза в год; специалисты советуют делать рассылки не более восьми раз в год; а крупные НКО делают это намного чаще и получают приличные доходы. Поэтому имейте в виду: если вы не попросите, то вам не помогут. Из этого следует, что график прямых рассылок должен быть всегда под рукой, а сведения о донорах и сторонниках должны содержаться в актуальном состоянии. 

Инвестируйте в фандрайзинг. Сейчас для этого самое подходящее время. Имея достаточные компетенции, вы правильно построите коммуникацию с донорами, сможете привлечь гранты на развитие организации и получить финансирование по контрактам с государственными агентствами.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

ЧТО ДЕЛАТЬ: ФИНАНСОВЫЕ МАНЕВРЫ НКО В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ

Ситуация, вызванная распространением нового заболевания, наглядно показала, насколько хрупкой бывает жизнь в НКО-секторе.

Многие лидеры организаций сегодня думают не о том, как добиться устойчивости, а о том, как выжить – спасти программы и услуги, которые именно сегодня особенно нужны людям. Чтобы поддержать руководителей НКО в это непростое время, эксперты по некоммерческим финансам посоветовали выполнить следующие шаги:   

  • Определите, какими денежными средствами располагает ваша организация. Для этого воспользуйтесь Формулой 1, которая поможет выяснить, сколько месяцев у вас осталось на стабилизацию ситуации. Но если вы полностью приостановили деятельность, и, желая сохранить команду, хотите выплачивать зарплату как можно дольше, то вам потребуется Формула 2.

А для стратегической оценки положения дел добавьте к одному из выбранных расчетов «прогноз движения денежных средств» (cash flow projections) на ближайшие 6 месяцев, который будет отражать исходящие и входящие денежные потоки. С этими цифрами и документами можно отправляться к совету директоров (СД) для обсуждения дальнейших сценариев или (если времени уже нет) принимать взвешенные решения самостоятельно.

  • Оцените урон, нанесенный вашим финансовым потокам. Приведенные выше формулы не принимают в расчет возможные доходы, однако их тоже следует учесть в прогнозе движения средств. Сначала выясните, какие источники финансирования все еще доступны или даже появятся в ближайшее время (потому что многие фонды и местные власти начинают поддерживать НКО в экстренном порядке, а прямые рассылки и фандрайзинговые акции  можно проводить дистанционно), и, затем, располагая такой информацией, определите,  насколько сократился объем работ по привлечению ресурсов, и в какой мере изменились ваши финансовые прогнозы.
  • Изучите социальные и финансовые показатели программ и услуг. Если вам придется делать непростой выбор, то предпочтение следует отдавать наиболее эффективной деятельности, которая вносит наиболее весомый вклад в выполнение миссии, и, соответственно, может привлечь как можно больше доноров. Чтобы зафиксировать и визуализировать доходность и социальную ценность разных программ, можно воспользоваться специальной матрицей, разработанной опытными консультантами Службы Spectrum Nonprofit Services (г. Милуоки, США).
  • Организуйте коллективную дискуссию. Принимая сложные решения, нужно учитывать голоса всех, кто заинтересован в работе вашей НКО – представителей сообществ, потребителей услуг, членов СД и сотрудников организации. В крайнем случае, можно обсудить план действий в малой группе, но ее участники должны быть хорошо осведомлены о потребностях благополучателей.
  • Держите своих стейкхолдеров в курсе дел. Во времена больших стрессов стоит объединяться и преодолевать трудности всем миром. При этом очень важно вовлекать в коммуникацию доноров и сторонников. Чем лучше люди знают и ценят вашу организацию, тем активнее содействуют сохранению ее услуг. И чем раньше НКО оценит свои возможности и выполнит все озвученные рекомендации, тем быстрее стабилизует свое положение и вернется к нормальному рабочему ритму.

Источник: The Nonprofit Quarterly

ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА КРИЗИСНОГО ФАНДРАЙЗИНГА

В разгар весны британский Ресурсный альянс (The Resource Alliancе) провел международную Онлайн конференцию по фандрайзингу — 2020 (Fundraising Online 2020),

в ходе которой обсуждались «идеологические основы» сбора пожертвований в период борьбы с коронавирусом. Участники отметили, что сейчас многие люди хотят сделать что-нибудь важное и полезное для улучшения обстановки в мире и «на местах». Поэтому текущая задача фандрайзеров заключается в том, чтобы предложить населению подходящие варианты сотрудничества с НКО с учетом возникших ограничений. «Одной из характерных черт этой пандемии стало укрепление единства в сообществах и усиление стремления граждан к оказанию помощи доступными способами – в виде финансов или времени, — поделился наблюдениями Пол Амати (Paul Amadi), возглавляющий отдел развития в Британском Красном Кресте (British Red Cross). – Для нас это определенный вызов, потому что нужно придумать и решить, каким образом мы сможем освоить и капитализировать эти возможности». Делегаты конференции согласились с тем, что все НКО (не только провайдеры социальных услуг, но и другие организации, которые действуют в сфере экологии, образования, уголовной юстиции и во многих других нишах) могут и должны разрабатывать привлекательные сценарии, позволяющие людям участвовать в выполнении важных для общества миссий. При этом очевидно, что социальная значимость миссий должна быть главным источником мотивации для активизации и поддержания со сторонниками дистанционного диалога, а также служить неоспоримым аргументом в пользу регулярных обращений за помощью (в формате бесед по телефону, прямых рассылок, публикаций в социальных сетях и т.д.). Только так НКО смогут выйти из кризиса, укрепив контакты со своими донорами и значительно увеличив численность сторонников. Но чтобы создать такой фундамент, необходимо принимать решения, ориентированные на долгосрочные горизонты – с глубоким осознанием того, что мир прежним уже не будет, и в нашей жизни появятся новые нормы и стандарты поведения. Мы должны подготовиться к расширению присутствия на рынках, используя в качестве опоры своих надежных союзников – тех, кто хорошо осведомлен о работе организаций, и полностью разделяет их ценности. 

Источник: Civil Society Media Ltd

НОВИНКА: ГРАНТЫ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПОЛУЧЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ ДОХОДОВ

«Софинансирование коммерческих поступлений» (MT — Match Trading) – это новая разновидность гранта для НКО и социальных предприятий (СП),

цель которого заключается в «усилении стремления организаций к снижению зависимости от грантового финансирования». В рамках состоявшегося эксперимента финансовое поощрение за получение «не-грантовых» доходов осуществлялось в пропорции 1:1. Проверка нового стимулирующего механизма стартовала в 2017 году по инициативе британской Школы социального предпринимательства (SSE —  The School for Social Entrepreneurs) и при поддержке Общественного национального лотерейного фонда (The National Lottery Community Fund). Эксперимент проводился в рамках Программы содействия развитию бизнеса в интересах местных сообществ» (The Community Business Trade Up Programme) и Программы социального предпринимательства Банка Ллойдс (The Lloyds Bank Social Entrepreneurs Programme). Обе инициативы – помимо грантов — включали обучающие мероприятия и деятельность по созданию и укреплению сетей. Исследование, в ходе которого показатели 143 получателей МТ (от 4 000 до 10 000 фунтов стерлингов) были сопоставлены с результатами контрольной группы (30 организаций, получивших традиционные гранты в размере 10 000 фунтов), показало, что МТ работает намного эффективнее обычных грантов. Среднегодовое увеличение «заработанных доходов» доходов у получателей МТ составило 64% (17 000 фунтов), а обычные грантополучатели показали только 21% (6 500 фунтов). Очевидно, что эти цифры свидетельствуют об очень хороших перспективах МТ: разница впечатляет и вдохновляет. Члены Специальной рабочей группы МТ (The Match Trading Task Force) также подчеркивают, что диверсификация источников доходов является для СП и НКО важнейшим залогом финансовой устойчивости.  Тем не менее, глава SSE Алистер Уилсон (Alastair Wilson) предупреждает о том, что эффективность МТ возникает не на пустом месте, и требует соблюдения ряда условий: «Следует отметить, что МТ-гранты лучше всего работают в сочетании с обучающими программами. Поддерживающая среда способствует тому, что участники приобретают необходимые навыки, чувствуют уверенность в своих силах, и последовательно формируют предпринимательское мышление. А МТ-гранты, в свою очередь, мотивируют и вдохновляют организации на раскрытие коммерческого потенциала».

Источник: Civil Society Media Ltd

ИЛЛЮЗОРНАЯ ЦЕННОСТЬ БЛАГОДАРСТВЕННЫХ ЗВОНКОВ

Фандрайзеры, тренеры и эксперты постоянно напоминают: «Поблагодарите доноров за поддержку!».

Однако американские ученые решили убедиться в том, что выражение благодарности действительно помогает привлекать ресурсы и, соответственно, оправдывает себя в экономическом смысле. Получив контакты полумиллиона доноров, впервые сделавших пожертвования в пользу 70 общественных  ТВ-станций и одной крупной НКО, исследователи произвольным образом сформировали списки людей, которым были сделаны благодарственные звонки с выражением признательности и кратким рассказом о социальной ценности оказанной помощи. Результаты эксперимента оказались неожиданными. Мониторинг действий доноров (который осуществлялся на протяжении пяти последующих лет) показал, что звонки никак не повлияли на дальнейшую благотворительность и размеры взносов. Почти 28% сторонников ТВ-станций и 31% доноров НКО сделали повторные пожертвования, но эти данные не отличались от показателей предыдущих лет, хотя звонков было сделано достаточно. Исследователи не планировали разоблачать «непоколебимую мудрость» опытных фандрайзеров; напротив, они были уверены в том, что ценность звонков подтвердится. Но, как говорится, цифры вещь упрямая. Если, например, каждый звонок стоит 1 доллар, то НКО, испытывающие финансовые затруднения, должны точно знать, что делают важную работу. Тем не менее, с выводами пока спешить не стоит – полученные результаты необходимо перепроверить и обсудить с представителями НКО-сектора. При этом некоммерческие организации могут провести собственные эксперименты: например, можно временно исключить из списка абонентов 10% доноров, а потом изучить динамику их пожертвований.

Источник: The Chronicle of Philanthropy

ФИНАНСОВАЯ (НЕ)СТАБИЛЬНОСТЬ НКО: ЧТО ДЕЛАТЬ

Ухудшение финансового положения некоммерческих организаций (и, прежде всего, небольших) волнует экспертов на всех континентах.

Оглянувшись на 10 лет назад, Эшли Хорси (Ashley Horsey), глава британской организации Commonweal Housing (оказывающей жилищную поддержку молодым мамам-бывшим заключенным) пришла к выводу, что в последние годы НКО стали более зависимы от государственных контрактов: по данным Национального совета добровольных объединений (NCVO), средства госбюджета являются для сектора одним из основных источников дохода. Принимая «королевские шиллинги» (как правило, ориентированные на краткосрочные и среднесрочные результаты) благотворительные институты начинают действовать по указке финансирующей стороны, отказываются от тестирования инновационных идей, и в итоге утрачивают свое главное преимущество – способность гибко реагировать на местные потребности. Экспертный семинар, прошедший в рамках Недели некоммерческих финансов (Charity Finance Week под эгидой авторитетного издания Civil Society Media), советует лидерам и попечителям НКО посвятить время разработке «стратегии финансовой стабильности», которая должна опираться на среднесрочное и долгосрочное планирование, учитывающее прогнозы фандрайзеров, аналитику, точные данные о затратах и четкие планы развития услуг. При этом следует иметь в виду, что финансовая стратегия коммерческих организаций не учитывает особенностей НКО-сектора, и все знания и компетенции, которыми могут обладать члены руководящих органов, нуждаются в адаптации к запросам конкретных НКО. Поэтому повышение финансовой грамотности совета директоров и штатных сотрудников следует возвести в ранг «задачи первостепенной важности». Этот список рекомендаций хорошо дополняют и расширяют публикации американских консультантов, обеспокоенных тем, что в экстренной ситуации почти 2/3 НКО способны продержаться на плаву не более 1,5 месяцев. Эксперты фонда SunTrust Foundation, «освещающего пути к финансовому благополучию НКО», в связи с этим предлагают:

  • формировать резервы «на черный день», исходя из средних размеров ежемесячных административных расходов НКО (на электричество, связь, аренду и т.д.);
  • привлекать и беречь талантливые кадры, чтобы обеспечить преемственность в случае перестановок в руководящем составе организации;
  • постоянно снижать зависимость от грантов, увеличивая долю «заработанного дохода» — например, посредством создания продуктов, которые можно продать государственным учреждениям и частным компаниям;
  • повышать «производственную эффективность» посредством снижения расходов – например, за счет освоения современных технологий и/или объединения ресурсов с другими НКО;
  • правильно преподносить себя корпорациям, которые реализуют социально-значимые инициативы и нуждаются в местных некоммерческих партнерах.

Действуя подобным образом, НКО (которые сегодня вынуждены жить «от проекта до проекта») смогут переключить внимание на долгосрочные цели и посвятить себя реальным изменениям в обществе. В этом им также помогут благотворительные фонды, которые, по мнению экспертов, все чаще поддерживают «основную деятельность НКО» (core funding) и начинают осознавать ценность многолетнего финансирования, создающего благоприятные условия для развития услуг и поиска новых путей для выполнения социально-значимых миссий.

Источники: (1) The Chronicle of Philanthropy, (2) Civil Society Media Ltd,  (3)  Civil Society Media Ltd.

Как мобилизовать средства для проекта? Тенденции 2019/20 годов

За последние годы некоммерческая организация SOFII несколько раз проводила сессию под названием «Жаль, что я об этом не подумал» (I Wish I’d Thought of That (IWITOT)). На ней организации, желающие мобилизовать средства для своего проекта, рассказывают о кампании или инициативе, которая их вдохновила, или о которой они в свое время не подумали.Один из недавних примеров – проект, созданный  в 2017 года южнокорейской организацией «Хорошие соседи» (Good Neighbours). Его  целью было обеспечить предметами личной гигиены девочек и женщин, у которых не хватало денег на их покупку. Был создан набор под названием Twinkle Twinkle Little Box, в который вошли необходимые предметы. Чтобы раскрутить новинку создатели набора привлекли крупного блогера, обозревающего модные новинки. Создатели попросили его сделать обзор набора и выложить его на свой канал в YouTube. Уже через несколько месяцев «Хорошим соседям» удалось найти 7390 доноров, большинство из которых – это представители молодого поколения. Теперь у организации более миллиона сподвижников, а ежегодный доход составляет 180 миллионов долларов США. Мобилизация средств онлайн стала довольно частым явлением. Один из самых распространенных методов – это «донаты» в онлайн-играх. Подобная схема на одной только платформе Твич (Twitch) в прошлом году помогла собрать 33 миллиона долларов США. Поскольку мир меняется, придется меняться и тем, кто желает привлечь средства для своих проектов. По мнению многих экспертов, в 2020 году в фандрайзинговой сфере будут доминировать следующие тренды:

1. Значительных результатов добьются те благотворительные организации, которые смогут обеспечить «гибкую рабочую обстановку». Таковы результаты опроса, опубликованные Bloomerang. Среди всех преимуществ рабочего места респонденты выше всего оценили оплачиваемый отпуск и отгулы. Комфортная рабочая обстановка  важна для фандрайзеров, особенно учитываю данные некоторых исследований.  Согласно опросу, проведенному  Журналом Chronicle of Philanthropy и Ассоциацией  профессионалов в сфере фандрайзинга» (Association of Fundraising Professionals),  51% фандрайзеров  заявили, что уволятся из организации в ближайшие 2 года, 30% заявили, что и вовсе хотят сменить сферу деятельности. Таким образом, организации, способные предложить своим сотрудникам гибкость, получат значительное преимущество.

2. Необходимость быть более открытыми и эффективными. Данное тренд  касается, в первую очередь, фондов совместного финансирования (Donor-Advised Funds), а также технологии блокчейн, которая пока не снискала большого доверия общественности, но постепенно становится важным фактором.

3. Концепция фандрайзинга, интегрированного в повседневную жизнь людей.  Результаты доклада организации Giving USA, показавшие снижение общего числа доноров и доноров «средней руки»  (пожертвования которых составляют менее 250$ и между 250$ и 999$ соответственно), говорят о том, что некоммерческим организациям необходимо привлекать подобных доноров через посредников, коими могут выступить, например, платформы Uber, Shopify или Twitch.

4. Больше внимания личностному контакту с жертвователем и обсуждению результатов. В частности, представители благотворительной организации Classy полагают, что благотворительные организации и дальше будут искать пути сближения с донорами. Согласно отчету компании Форд, потребители стремятся установить личностный контакт с бенефициарами. И в свете экспериментов с виртуальной и дополненной реальностью, связующим элементом может стать и гаджет. Однако выбор скорее всего падет на общение с «глазу на глаз», и это несомненно станет трендом 2020 года.

Источники: Civil Society, Nonprofit Tech For Good