Все записи автора Редакция

«ФИНАНСИРОВАНИЕ НА ДОВЕРИИ» — ШАГ К ЛУЧШИМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Американские благотворительные институты обеспечивают рабочими местами примерно 12,3 млн чел., что составляет около 10% от общего объема трудовых сил США. 

Однако, несмотря на столь значимое участие в экономике страны, НКО получают очень скромную поддержку по сравнению с организациями коммерческого сектора. Главная причина дисбаланса заключается в том, что частные инвесторы (венчурные капиталисты и банки) стараются не ограничивать инициативу поддержанных предприятий, позволяя им выбирать уникальный путь к успеху и распоряжаться кредитами по своему усмотрению. А финансовые игроки социальной сферы (фонды, частные лица, государственные агентства и корпоративные инициативы) действуют противоположным образом — воздвигают «полосу препятствий», вынуждая соискателей и получателей финансирования «перекраивать» свою работу под приоритеты доноров.

Дэн Ниссенбаум (Dan Nissenbaum), возглавляющий инвестиционный фонд развития низкодоходных сообществ LIIF (The Low Income Investment Fund), знает об этом не понаслышке. За 35 лет успешной работы LIIF дал путевку в жизнь множеству актуальных местных проектов (которые не приглянулись другим кредитным учреждениям по причине высоких рисков) и прочно обосновался в верхнем сегменте авторитетного рейтинга Standard & Poor’s (S&P). Чтобы сформировать свой финансовый пул, LIIF постоянно обращается за грантами и кредитами, привлекает «инвестиции для реализации социально значимых программ» (program-related investments) и заключает контракты с государством. У команды фонда постоянно находятся «в работе» более сотни заявок и действующих соглашений, которые требует выполнения разных условий, сбора данных по разным показателям, и подготовки финансовых отчетов в разных форматах. Можно только представить, как много времени и сил уходит на бюрократию и создание отчетов в ста вариантах! И такое положение дел типично для подавляющего большинства НКО. Некоммерческое сообщество не безмолвствует и настаивает на переменах: призывы к унификации требований и переходу к модели «финансирования на доверии» (trust-based giving) звучат на протяжении многих лет. Следует признать, что многие фонды приветствуют этот подход, однако степень готовности к переменам у всех разная: некоторые просто не знают, «что делать». 

Чтобы откликнуться на этот запрос, эксперты фонда LIIF и ряда других организаций подготовили доклад, который подробно раскрывает источники проблем, и озвучивает ряд предложений, которые помогут фондам выстроить с НКО более доверительные отношения:

•      Действуйте более гибко – предоставляйте некоммерческим организациям многолетний «предпринимательский капитал», который глава фонда NFF (The Nonprofit Finance Fund) Энтони Баг-Левин (Antony Bugg-Levine) охарактеризовал как «разновидность грантмейкинга, нацеленного на усиление и укрепление стабильности организаций» (в отличие от «привычных» грантов, побуждающих НКО к созданию ценностей для общества за короткие сроки).  

•      Содействуйте развитию финансовых компетенций НКО – вкладывайте средства в развитие консалтинга или единых центров, куда специалисты и лидеры НКО смогут обращаться за профессиональными советами на постоянной основе.

•      Упрощайте требования к отчетности и вовлекайте коллег из других фондов в разработку единых показателей эффективности – следуйте примеру Глобальной сети по инвестициям в устойчивые социальные результаты GIIN (The Global Impact Investing Network), которая в сотрудничестве с Национальным фондом инвестиций в местные сообщества NCIF (The National Community Investment Fund) разработала стандартизированные параметры. Эти инструменты уже более 7 лет используются для описания, сравнения и оценки социальных, экологических и финансовых результатов, достигнутых организациями-получателями капитала.

Авторы документа убеждены в том, что практическое воплощение этих рекомендаций существенно увеличит вклад НКО-сектора в процессы создания общественных благ. Сокращение объема «бумажной работы» разгрузит сотрудников НКО и направит их творческую энергию на разработку уникальных программ и услуг, на получение максимальной пользы от вложенных ресурсов, и на выполнение миссий в более сжатые сроки.

Источники: The Chronicle of Philanthropy

УКРЕПЛЕНИЕ И ПЕРЕСТРОЙКА ТРЕТЬЕГО СЕКТОРА С ПОМОЩЬЮ «ЦИФРЫ»

В первые дни «локдауна» (lockdown) в британский Центр развития социальных технологий CAST (The Centre for Acceleration of Social Technology) обратилось множество благотворительных институтов, которые хотели знать, «как перевести работу в дистанционный режим». Через две недели эти НКО снова вышли на связь и поинтересовались, «как стабилизировать онлайн-процессы», а еще через некоторое время начали выяснять, «как обустроить удаленную деятельность наилучшим образом». 

По сути, всего за месяц Третий сектор прошел три фазы роста, на которые при иных условиях ушло бы не менее двух лет. НКО практически полностью отказались от проведения очных мероприятий и переместили значительную часть услуг в виртуальное пространство. При этом многие организации соприкоснулись с ИКТ в первый раз. Эти резкие и неожиданные перемены — несмотря на все сопутствующие трудности — открыли широкие возможности для укрепления позиций сектора и усиления его влияния на других игроков социальной сферы. Но чтобы поддержать эти тенденции, одного специализированного центра недостаточно. Поэтому команда CAST включилась в новый тематический проект Catalyst («Катализатор»), стартовавший в период пандемии при содействии со стороны пяти крупнейших фондов и Департамента цифрового развития, культуры, СМИ и спорта (DCMS — The Department for Digital, Culture, Media and Sport). Более 800 НКО уже получили помощь в разработке новых инструментов, предназначенных для решения широко спектра текущих задач, а более 50 фондов расширили представление о цифровых инициативах и основательно настроились на их поддержку. 

В качестве базовых приоритетов были выбраны два направления: (1) «цифровой дизайн и тестирование онлайн-сервисов», и (2)«оценка эффективности удаленных услуг» (в сравнении с традиционными форматами). Некоторые наблюдатели сомневаются в том, что после отмены ограничений и возврата общества к «нормальной жизни» ИКТ продолжат покорять некоммерческое пространство в прежнем темпе. Однако директор Центра CAST Дэн Сатч (Dan Sutch) утверждает, что «джин уже вылетел из бутылки», и возврата к работе «по старинке» уже не будет. Потому что благодаря цифровым технологиям численность сторонников НКО многократно возросла, и представительская активность сектора стала более весомой. С помощью онлайн сервисов НКО установили с благополучателями постоянную обратную связь, и начали использовать ценную информацию для принятия оперативных решений. В технологическом смысле Третий сектор всегда считался «отстающим», но причиной такого положения дел являлась не инертность НКО, а, прежде всего, неблагоприятный финансовый климат. Во время пандемии произошло заметное «потепление», и это значит, что в ближайшем будущем некоммерческие учреждения будут уделять развитию необходимых компетенций повышенное внимание. 

На эту потребность уже откликнулась партнерская инициатива американского агентства Candid и британской компании Lightful. Программа BRIDGE/«МОСТ» (Building Resilience in Digital Growth and Engagement/«Усиление жизнеспособности посредством освоения цифровых ресурсов и конструктивного взаимодействия») предлагает благотворительным институтам (1) цифровые продукты, предназначенные для расширения масштабов деятельности и получения более значимых социальных эффектов, и (2) обучение персонала, рассчитанное на 6 и 12 месяцев. Один из первых вебинаров был посвящен стратегическому планированию, в ходе которого опытные тренеры посоветовали лидерам НКО (а) провести ревизию ресурсов, чтобы выяснить, чем уже располагает организация, что необходимо приобрести, какие социальные сети следует освоить, и не пора ли обновить веб-сайт; (б) изучить новые привычки целевых аудиторий и оптимизировать каналы связи; (в) расширить партнерскую сеть, чтобы с помощью единомышленников выйти на новые аудитории доноров и сторонников; и (г) протестировать эффективность публикаций, видеоконтента и рекламы, и определить лучшие подходы. 

Эксперты также считают, что НКО должны как можно скорее перейти на «проактивный» стиль работы, чтобы еще раз не оказаться в ситуации 2020 года, когда организациям пришлось перестраиваться прямо на ходу. Из этого опыта следует извлечь правильные уроки, и быть готовыми к самым разным обстоятельствам.

Источники: Civil Society Media LtdCandid.Blog

О ЖИЗНИ НКО В 2021 ГОДУ: АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГА

Отшумел «китайский» новый год, и 2021-й полностью вступил в свои права. Теперь пора задуматься о том, как будут жить НКО в условиях всеобщей «передислокации» во всемирную паутину. Чтобы внести некоторую ясность, американский эксперт Джулия Клэр Кэмпбелл (Julia Claire Campbell) обозначила основные сценарии и возможности цифрового маркетинга, на которые благотворительным организациям стоит обратить особое внимание:

•           Искусственный интеллект и чатботы «ждут приглашения». Сначала нужно выяснить, что это за ресурсы, и как они работают, затем — выбрать из готового списка наиболее подходящий чатбот, и в дальнейшем использовать его (например) для расширения доступа к информации или для разъяснения правил и целей благотворительных мероприятий. А если ничего не получится, то на помощь придет бесплатная служба Bots for Charity

•           Интернет вещей открывает простор для творчества. Многие НКО уже воспользовались услугами виртуального помощника Alexa Amazon, и теперь успешно рассказывают клиентам платформы о значении своей работы  — например, предлагают любителям природы послушать пение птиц или приобрести полезные навыки — как сохранить продукты питания или оказать первую помощь в разных ситуациях. Такие «фишки» привлекают внимание новой публики и укрепляют связи с действующими донорами. Тем, кто желает освоить эту возможность, следует заглянуть на Alexa skills kit (tutorials).

•           В социальных сетях приветствуется «живой» контент. Статистика Фейсбука говорит о том, что видеоролики просматриваются на 135% чаще, чем фотографии, а прямые трансляции — в 3 раза чаще, чем обычные видео. Поэтому многие ректоры университетов поздравляют выпускников в режиме реального времени, гуманитарные организации сообщают «вести с полей», а библиотеки проводят прямые репортажи с мест событий. А для тех, кто ищет выходы на молодых доноров, существуют специальные платформы для «живого видео».

•          Мобильные приложения очень популярны. Чем больше молодежи приходит на «территорию филантропии», тем современнее становится цифровой инструментарий, позволяющий решать множество задач. Например, POINT помогает потенциальным волонтерам находить интересные вакансии, а платформа Budge позволяет не только переводить средства, но и привлекать внимание друзей («Если ты помоешь посуду, то я пожертвую еще 5 долларов» и т.п.). А для тех, кто предпочитает традиционные варианты, существуют PayPal for Nonprofits, Apple Pay for Donations, Google Wallet for Donations,  iATS Payments и Stripe

•           Виртуальная + дополненная реальность (VR+AR) – шаг к получению нового социального опыта. Сегодня сторонники НКО могут оказаться «в центре событий» не выходя из дома — стать участниками виртуальных туров, или войти в команду, которая помогает сирийским беженцам. Такие эффекты можно получить с помощью приложений 360 Photo («360-градусное фото») или Facebook Horizon.

•           Бесконтактные пожертвования – лучшее решение в условиях пандемии. Британский институт онкологии (The Cancer Research UK) установил устройства, разработанные по технологии «коммуникации ближнего поля» (NFC — near field communication), в витринах четырех магазинов. Чтобы перевести в пользу института небольшую сумму, прохожим достаточно приложить к стеклу банковскую карту. А общество защиты животных Blue Cross («Голубой крест») доверило сбор пожертвований спасенным собакам, закрепив на их комбинезонах мобильные терминалы для списания взносов со смартфонов. Вариантов много, но можно придумать что-то свое!

•           «Фандрайзинг в кругу друзей» (P2P — Peer-to-Peer) практически полностью переместился в социальные сети. Больше всего на этом пути продвинулся Фейсбук. Фандрайзерам достаточно заглянуть на donations.fb.com, пройти несложную регистрацию, и получить доступ к необходимым инструментам. Более подробные инструкции (в том числе — в видео-формате) можно найти здесь.  

Некоммерческим организациям следует обустроить свой виртуальный мир таким образом, чтобы их фотографии, истории и видео – играющие важную роль в построении отношений с разными группами стйекхолдеров – не исчезали через 24 часа. Для этого необходимо выбрать (или приобрести) надежные цифровые ресурсы, которые сделают присутствие в открытом пространстве более структурированным, продуманным и результативным.

Источники: Marketing for the Modern Nonprofit

НОВЫЙ ДОКЛАД: КАК РАЗВИВАТЬ СООБЩЕСТВА

Эксперты американской консалтинговой организации TCC Group и Фонда Роберта Вуда Джонсона (The Robert Wood Johnson Foundation) подготовили доклад о том, «Как поддерживающие организации сферы филантропии понимают и продвигают идеи укрепления сообществ» (How Philanthropy Support Organizations Understand & Advance Community Power Building).

Команда исследователей изучила 26 веб-сайтов инфраструктурных объединений (ИО), действующих в сегменте филантропии; оценила более 140 инструментов, предназначенных для формирования «на местах» востребованных компетенций; и провела интервью с лидерами и программными сотрудниками ИО. Цель данной работы заключалась в том, чтобы выяснить, каким образом ИО мотивируют доноров к разработке и реализации стратегий, способствующих укреплению этнических сообществ и других уязвимых категорий населения. Анализ полученных данных показал, что «развитие компетенций на местах» воспринимается как важное тематическое направление работы, однако содержание этой деятельности сотрудники ИО объясняют по-разному, и при этом не всегда понимают, как воплотить идеи на практике. Помимо этого, ИО сообщили о том, что фонды в целом готовы запускать экспериментальные проекты, анализировать полученный опыт, и развивать новые подходы к грантмейкингу и развитию лидерства. Однако существует ряд препятствий, которые, заключаются в том, что (1) интересы фондов и сообществ очень часто не совпадают, (2) показатели, необходимые для оценки изменений, нуждаются в более четкой проработке, и (3) для освоения новых подходов к развитию сообществ необходимо изменить мировоззрение и культуру доноров. 

«Проект TCC Group стартовал до начала массовых акций, выражающих протест против полицейской жестокости в отношении безоружных афроамериканцев, женщин и др., и, соответственно, наш доклад не отразил особенностей этого движения, — пояснили авторы документа. – Тем не менее, наш доклад затрагивает все важные моменты, которые имеют непосредственное отношение к происходящим событиям, и рассказывает о том, что означают принципы равенства и социальной справедливости для малоимущих граждан и этнических групп». Помимо этого, в силу того, что для реальных системных изменений нужны инициативы с участием многих стейкхолдеров и стабильные источники ресурсов, исследователи четко обозначили роль филантропии в процессах усиления сообществ и противодействия расовой дискриминации. 

Источники: The Philanthropy News Digest

ВИРТУАЛЬНОЕ ДОБРОВОЛЬЧЕСТВО: РАСКРЫТИЕ ПОТЕНЦИАЛА В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ

За несколько лет до появления в нашей жизни коронавируса исследователи активно заговорили о том, что многие граждане США – и, прежде всего, представители поколений «Y» (1981-2000 г.р.) и «Z» (люди, родившиеся после 2000 г.)

стремятся выбирать работодателей, которые демонстрируют высокую социальную активность и предлагают своим сотрудникам программы корпоративного добровольчества. Опрос, проведенный в 2018 году международной страховой компанией MetLife, показал, что 76%американцев ждут от  компаний существенного вклада в развитие местных сообществ. Во время вынужденной самоизоляции и расовых протестов подобные настроения заметно усилились: по данным Fidelity Charitable, в 2020 году более 40% респондентов решили посвятить волонтерству значительно больше времени, чем раньше. 

В связи с этим, многие учреждения начали искать для своих работников подходящие схемы, и, в частности, обратили внимание на успешный опыт команды Project HOPE — международной гуманитарной инициативы сферы здравоохранения, которая одной из первых подготовила медицинский персонал для борьбы с Covid-19 в городе Ухане. А когда вирус вырвался за пределы Китая и потребность в кадрах резко возросла, организация пригласила к сотрудничеству Фонд Medtronic (MF – The Medtronic Foundation) и социальное предприятие PYXERA Global. Партнеры помогли компании Medtronic наладить дистанционное обучение сотрудников, которые уже накопили достаточный опыт клинической работы и могли провести тренинги для других специалистов. Этот «корпус тренеров-волонтеров» провел серию онлайн мероприятий, в которых приняли участие около 300 представителей медицинских колледжей, больниц, экстренных служб и государственных учреждений, действующих на территории Бангладеш и Виргинских островов. А другие добровольцы занялись подготовкой видеороликов, посвященных изготовлению защитных масок, помогали музеям создавать онлайн коллекции, записывали обращения к населению и т.д. 

В целом для мобилизации волонтеров использовались следующие подходы: (1) подготовка лидеров местных добровольческих групп (379 чел. из 44 стран), которые своим примером вдохновляли других сотрудников на общение с пожилыми людьми по видеосвязи, на отправку писем в дома престарелых, и на другие добрые дела; (2) размещение на сайте фонда MF специальной ссылки на ресурс Volunteer Match, предлагающий широкий спектр индивидуальных добровольческих вакансий (онлайн занятия для детей, оказание продовольственной помощи малоимущим семьям, рассылка петиций против расизма и др.); (3)  расширение возможностей для профессионального волонтерства на основе ранее выполненных программ (оптимизация информационных систем и внутренних процессов медицинских учреждений в Индии и США); и (4) поощрение «повседневной доброты», которая нашла выражение в оказании бытовой помощи нуждающимся по месту жительства (компания зачла 825 часов, которые ее работники посвятили доставке продуктов соседям, чтению книг слабовидящим студентам, стрижке газонов и т.п.). 

По мнению сотрудников Medtronic, проявивших добрую волю в период пандемии, волонтерство приносит удовлетворение и пользу не только тем, кто получает помощь, но и тем, кто ее оказывает. Корпорации, в свою очередь, устанавливают с местными жителями доверительные отношения и формируют аудиторию лояльных потребителей. А благотворительные институты, которые разрабатывают для своих помощников разные сценарии и постоянно обновляют информацию о действующих программах, услугах и возможностях для сотрудничества, успешно взаимодействуют с корпоративными волонтерами на протяжении многих лет. Специалисты фонда MF, Проекта HOPE и многочисленные добровольцы убеждены в том, что преодоление кризиса зависит не только от решений и действий политиков, но также от готовности людей выручать друг друга и справляться с непредвиденными проблемами «всем миром». И если бизнес будет содействовать укреплению такого единства своими технологическими и человеческими ресурсами, то эффект будет более устойчивым, а жизнь общества нормализуется гораздо быстрее. 

Источники: The Stanford Social Innovation Review

РЕКОМЕНДАЦИЯ УЧЕНЫХ: НЕ СПЕШИТЕ БЛАГОДАРИТЬ ДОНОРА

Принято считать, что публичная благодарность за пожертвования усиливает стремление доноров к добрым делам, однако оказалось, что на многих людей чрезмерная открытость действует противоположным образом. 

Серия исследований, проведенных специалистами европейских бизнес-школ, показала, что готовность к «благотворительности с публичным резонансом» зависит от «потребности индивида в социальном одобрении» (NSA — need for social approval). Первый раунд работы по изучению «феномена щедрости» состоялся в рамках опроса, посвященного спортивным привычкам французских пользователей сети Фейсбук. В качестве вознаграждения за участие респонденты получили по 5 евро, которые можно было оставить себе, либо перечислить на счет некоммерческой организации. А в анкету были встроены вопросы для оценки NSA по шкале Лайкерта (Likert-type scale). С помощью данного инструмента определялась степень согласия или несогласия с утверждениями, включенными в опрос с целью изучения аудитории по таким параметрам, как конформность (усвоение индивидом групповых норм, привычек и ценностей), локус контроля (соотнесение личных успехов и неудач с различными внутренними или внешними факторами), помогающее поведение (альтруизм, эгоизм, эмпатия), макиавеллизм (готовность к манипуляциям ради достижения собственной цели) и социальные издержки (последствия того или иного решения). Участникам сообщили, что после перевода пожертвований для каждого из них сработает один из трех сценариев (распределенных случайным образом) – это (1) «отсутствие какой-либо благодарности», (2) «электронное письмо с выражением признательности, отправленное донору в индивидуальном порядке», и (3) «публичное сообщение на спортивных страницах Фейсбука, доступное для просмотра ‘друзьям’ и другим любителям спорта». В итоге выяснилось, что вероятность получения благодарности на решения респондентов в целом не повлияла, но зато перспектива публичной похвалы очень вдохновила людей с высоким показателем NSA. Респонденты с низким NSA, напротив, почувствовали разочарование.

В ходе второго исследования третье условие немного изменилось — участники могли либо отказаться от публикации на Фейсбуке, либо подтвердить свое согласие. Интрига, связанная с возможностью выбора, взволновала многих участников (независимо от их потребности в социальном одобрении), и число пожертвований возросло. Но при этом ни один из респондентов с низким NSA не попросил ни благодарственного письма, ни оповещения на Фейсбуке. 

А что касается третьего опроса, то его респонденты не только выбирали опцию в рамках третьего сценария, но и знали о том, что пост на Фейсбуке поведает о том, что «публикация благодарности являлась условием организатора опроса». В результате поведение людей с низким NSA осталось прежним, а вторая группа (с высокой потребностью в одобрении) заметно активизировалась. «Многим людям нравится быть хорошими, — сделала вывод доцент Гарвардской школы бизнеса (The Harvard Business School; США) Кристин Эксли (Christine Exley). – Если НКО создадут условия, при которых доноры смогут выглядеть достойно, то пожертвований станет намного больше. Но публичная похвала радует не всех. Некоторые благотворители не хотят, чтобы оказанная помощь воспринималась как попытка привлечь внимание к своей персоне». Оценивая работу европейских коллег, Кристин также отметила: «Эта статья четко обозначила способы поощрения доноров, и, вместе с тем, объяснила, как обойти острые углы и снизить напряжение».

Источники: The Stanford Social Innovation Review

ИСТОРИИ УСПЕХА: ПРАВИЛА ДЕЛИКАТНОГО СОАВТОРСТВА

Размышляя о сути «историй успеха» и первоисточниках этой «впечатляющей информации для доноров»,

американский консультант по вопросам равенства Дебра Джнекинс (Debra Jenkins) вспомнила о своем первом волонтерском опыте. Она обратила внимание, что содержание статей (например, публикаций в журнале, который обычно читали сторонники НКО) разительно отличалось от того, что благополучатели рассказывали в ходе интервью. С подачи фандрайзеров волевые люди, преодолевшие серьезные жизненные трудности, становились слабыми личностями, не способными действовать без поддержки НКО. В результате «легких манипуляций» с оригинальным контентом на передний план выдвигались бесконечные проблемы, которые успешно устранялись благодаря вмешательству организации. 

Увидев такую несправедливость, Дебра занялась историями сама, но прежде решила, что подлинными авторами будут получатели услуг, а ей в этом процессе будет отведена роль посредника. Оценивая «уроки», извлеченные из своего давнего опыта, эксперт признала их безусловную ценность, и с большим сожалением отметила, что некорректное обращение с чужой информацией — пусть даже во имя привлечения ресурсов для добрых дел — до сих пор остается повсеместной практикой. Чтобы повлиять на ситуацию, г-жа Дженкинс предложила тем, кто отвечает за подготовку историй, ориентироваться на четкие принципы, представленные в виде «торжественных обещаний»: 

  • Никогда не претендовать на роль автора. Тот, кто собирает сведения, должен быть внимательным и беспристрастным слушателем.
  • Не выставлять рассказчиков «пострадавшими» или «не такими, как все». Драматичные сюжеты очень волнуют потенциальных доноров, но это не является основанием для преувеличений или вольного толкования фактов.
  • Выступая от имени благополучателей, не подменять их мысли собственными интерпретациями. Задача представителя – создать доверительную атмосферу и комфортные условия, при которых люди расскажут «о самом главном» своими словами.
  • Не делать «одолжений» и принимать информацию с благодарностью. Выражая признательность за откровенную беседу и готовность «поведать о себе» широкой публике, соавтор строит доброжелательные отношения с людьми, ради которых работает НКО.
  • Писать истории с максимальной смысловой близостью к оригиналу. Голос рассказчика должен звучать очень четко, даже если информация требует обработки.

Поучительная африканская пословица гласит: «Пока львы не обзаведутся собственными историками, история охоты будет восхвалять охотников». Если через эту призму взглянуть на подготовку историй о людях (в виде текстов, видеороликов или фотоматериалов), то можно смело сказать, что они не должны прославлять НКО или ее сотрудников. Безусловно, написать интересный рассказ, сохранив при этом уникальность первоисточника и не подгоняя факты под шаблон, достаточно сложно. Однако практика показывает, что яркие и по-настоящему жизненные истории очень нравятся донорам и привлекают на орбиту НКО новых сторонников.

Источники: Bloomerang

ВСЕ УСТАЛИ – ЧТО ДЕЛАТЬ ФАНДРАЙЗЕРУ?

Жизнь общества начала претерпевать существенные изменения задолго до финансовых кризисов, политических коллапсов, расовых беспорядков и пандемии коронавируса. 

Но если раньше фандрайзеры лишь «чувствовали», что работать надо как-то по-другому, то прошедший год показал, что перемены неизбежны, и от них уже никуда не уйти. Об этом говорит целый ряд тенденций:

•      Усталость благотворителей. Американские эксперты отмечают, что несмотря на все трудности, люди продолжают поддерживать добрые дела. По прогнозам на 2021 год, граждане США будут каждый день (!) жертвовать около 1 млрд долларов. Однако доноры уже устали от разного рода призывов – электронных и печатных, а также от того, что НКО зачастую не фиксируют их пожертвования и не могут предоставить корректную историю благотворительных взносов. Если бы НКО присмотрелись к работе коммерческих платформ, то поняли бы, что успех этих ресурсов зиждется на предельном внимании к запросам потребителей. Мосты налаживаются таким образом, чтобы клиенты хотели вернуться. Этому надо учиться…

•      Усталость фандрайзеров. Специалисты по развитию, в свою очередь, устали от необходимости бесконечно генерировать обращения и постоянно просить деньги, не имея времени и сил на построение с донорами более глубоких отношений. Согласно исследованию, проведенному в прошлом году изданием Chronicle of Philanthropy (США), более половины топ-менеджеров, возглавляющих в НКО отделы развития, в течение ближайших двух лет намерены поменять род занятий. При этом проблема профессионального выгорания[1] затрагивает не только фандрайзеров, но также добровольцев и членов советов директоров (СД), от которых НКО все время ждут помощи и содействия в вопросах привлечения ресурсов.

•      Всеобщая усталость аудитории. Поток отрытых писем, петиций и публичных обязательств, под которыми надо бы подписаться, в последние годы стал настолько плотным, что на звонки, приглашения и сообщения уже мало кто реагирует. Даже члены некоммерческих СД перестали подтверждать получение информации. Ежедневно обнаруживая более сотни писем, люди просто не успевают на них отвечать. А миллионы НКО, включившиеся в эксплуатацию бесплатных ресурсов всемирной паутины, в итоге не получают желаемых результатов. 

На первый взгляд, картина безрадостная, но, как утверждают знатоки, «еще не конец света». Существуют решения, стратегии и тактики, позволяющие справиться с разными видами усталости. Глава консалтинговой организации GoodWorks Group (США) Дэниел Мансур (Daniel Mansoor), рекомендует обратить особое внимание на «сторителлинг» (storytelling) — создание живых, наполненных эмоциями и смыслом «рассказов» о жизни НКО, ее инициативах и благополучателях. Доноры обязательно найдут в них что-то важное и созвучное их собственным убеждениям и взглядам. Также стоит присмотреться к  технологиям, которые позволяют генерировать достоверные данные для прогнозов и проектов, либо информировать стейкхолдеров о результатах и достижениях, оперируя точными сведениями о спасенных жизнях, количестве детей, получивших качественное образование, о людях, избежавших голода и нищеты и т.д. Примеров работы фандрайзеров с опорой на цифровые технологии, искусственный интеллект и партнерские практики с каждым днем становится все больше. Это значит, что НКО уже могут учиться на опыте друг друга, не забывая следить за достижениями бизнеса[2]

Помимо этого, можно воспользоваться «находками» поведенческой экономики и психологии, которые помогут избавиться от раздражающего стиля общения и сделать фандрайзинг более эффективным[3]. Некоторые методики и техники требуют значительных финансовых вливаний и мобилизации внутренних ресурсов, но эти инвестиции обязательно оправдают себя в будущем. 

Источники: Candid.Learning


[1] О практическом значении выводов поведенческой экономики упоминается в статье «Оптимальные условия членства в НКО – источник постоянных доходов» (Дайджест № 86 (3), 2020).

[2] Подробнее об этом читайте в статьях «Фандрайзинг: пять тенденций — 2021», «Регуманизация фандрайзинга с помощью искусственного интеллекта» и «Оптимальные условия членства в НКО – источник постоянных доходов», вошедших в предыдущий выпуск Дайджеста № 86 (3), 2020.

[3] Подробнее об этом читайте в статье «Профессиональное выгорание в НКО: как поддержать сотрудников».

ЖАЛОБЫ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АГЕНТСТВ – ТОЧКИ РОСТА В ОТЧЕТНОСТИ ФАНДРАЙЗИНГА

Согласно британскому «Закону о благотворительной деятельности» (в ред. 2016 г.) [The Charities Act 2016], разделы годовых отчетов НКО, посвященные фандрайзингу,

должны включать информацию об организационно-правовой форме НКО (ОПФ) и ее режиме налогообложения; о мониторинге фандрайзинговой активности третьих сторон, действующих по поручению НКО; а также о количестве поступивших жалоб и способах защиты интересов людей, которые испытали неудобства или пострадали от деятельности по привлечению ресурсов. Данные требования распространяются на организации с доходами свыше 1 млн фунтов стерлингов и действуют уже два года. 

Регулятор фандрайзинга (FR — The Fundraising Regulator) проанализировал 187 отчетов НКО (охватив примерно 10% от своей членской базы) и убедился в том, что «раздел о практике сбора средств» действительно присутствует в 81% документов, но в большинстве случаев выглядит номинально: все необходимые сведения сообщили только 20% изученных НКО (1/5 часть выборки). О своих ОПФ и налоговых режимах рассказали всего лишь 67% организаций, о жалобах – 59%, о контроле за деятельностью привлеченных маркетинговых агентств — 41%, и о реакции на тревожные сигналы – не более 40%. 

В предыдущем году похожая аналитическая работа проводилась по другой методике, и данные по отдельным позициям сопоставить не удалось. Тем не менее, стало очевидно, что «отчетов со специальным разделом» стало намного больше – их число выросло с 60% до 81%.  Глава FR Джеральд Оппенгейм (Gerald Oppenheim) воспринял этот факт как «положительный знак» и призвал НКО активнее демонстрировать свою прозрачность: «Руководителям организаций и членам советов директоров следует пользоваться нашим руководством не только потому, что этого требует закон, но, прежде всего, потому, что сторонники НКО должны иметь о фандрайзинге полное представление». В 2020 году руководство по отчетности о практике сбора средств не корректировалось и не менялось — чтобы организации смогли адаптироваться к новым требованиям без лишних эмоций. Однако пандемия показала, что поправок не избежать. 

В прошлом году в FR поступило несколько гневных сообщений о попытках фандрайзинга в публичных местах. Таких сигналов было немного, но проигнорировать их уже не нельзя. Специалисты FR и Аккредитованного института фандрайзинга (The Chartered Institute of Fundraising; ранее IoF) должны проработать этот вопрос более обстоятельно. Помимо этого, эксперты решили более четко обозначить правила проведения «местных мероприятий» (community events) и «критерии корректных обращений за помощью». В ближайшем будущем все предполагаемые обновления будут направлены членам правительства для согласования и внедрения.

Источники: Civil Society Media Ltd(1)Civil Society Media Ltd(2)

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ВЫГОРАНИЕ В НКО: КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ

 О профессиональном выгорании (ПВ) впервые заговорили в 1970-х годах, когда ошибки авиадиспетчеров повлекли за собой серию катастроф.

ВОЗ определила данное явление как «результат хронического стресса на рабочем месте», а исследования показали, что речь идет о фундаментальной системной проблеме, которая, как правило, затрагивает многих членов коллектива (независимо от их опыта и предварительной подготовки) и в индивидуальном порядке не решается. [ПВ не следует путать с депрессией, тревожностью или снижением способности к сопереживанию.] На сотрудников отрицательно влияют переработки, некомфортная обстановка, некорректный стиль общения, неясность подходов к принятию решений и отсутствие «высокой цели». Иными словами, ПВ формируется в неблагоприятном внутреннем микроклимате, и люди не могут предвидеть, как он отразится на их состоянии в будущем. Образно выражаясь, «огурцы не виноваты, что их помещают в некачественный маринад». Отсюда следует, что положение дел можно исправить только на организационном уровне. 

Факторы, влияющие на степень профессионального выгорания:
на индивидуальном уровне: сложности в личной жизни, особенности характера (например, «перфекционизм», чрезмерное стремление к положительному результату), отсутствие или наличие поддержки со стороны коллег, способность управлять эмоциями;
на командном уровнеколичество людей, степень открытости и готовности к сотрудничеству;
на организационном уровне: степень прозрачности, склонность руководства к замалчиванию проблем, внутренняя структура, система поощрений и социальный пакет

При этом такие меры, как оплата «успокаивающих» анятий (чаще всего это йога) или пропаганда медитативных практик, работодателей не спасут. В 2019 году Гарвардская медицинская школа (The Harvard Medical School) опубликовала статью, которая разъяснила, что подобные «программы благополучия» никак не влияют на общее состояние здоровья сотрудников, качество сна, подходы к питанию, производительность труда и текучесть кадров. Если учесть, что на излечение организации от ПВ в среднем уходит от 14 месяцев до двух лет, то «ранее вмешательство» может оказаться самым лучшим решением. Оно начинается со сбора информации для последующей диагностики, анализа данных и формирования агрегированных показателей. Основываясь на опыте работы с организациями, которые в 2020 году действовали в зонах повышенного стресса (пандемия, ураган «Лора»), специалисты Стэнфордской школы бизнеса (The Stanford Business School; США) подготовили для НКО небольшую памятку по профилактике ПВ:

  • Следите за поведением менеджеровИсследования показали, что плохие отношения между начальником и подчиненным порождают текучесть кадров в 75% случаев.
  • Стремитесь к тому, чтобы кадровая политика была справедливой и прозрачной. Работники должны видеть перспективы и чувствовать себя защищенными. Если люди, проявляющие агрессию или другие отрицательные качества, успешно продвигаются по службе, то другие сотрудники быстро утрачивают мотивацию к какому-либо росту и развитию.
  • Поддерживайте людей, создающих творческую атмосферу. «Работники, обладающие качествами лидеров и вдохновляющие коллег на совместный поиск новых идей» (health intrapreneurs), формируют в коллективе «здоровый дух» и способствуют появлению социальных инноваций.
  • Укрепляйте команды, ориентируясь на четыре признака жизнеспособностиРазрабатывая планы культурных трансформаций, сопоставьте текущее состояние проектных групп (или коллективов подразделений) с «параметрами эталонной команды», которые на практике проявляются следующим образом: (1) члены команды имеют отчетливое представление о цели, сильных сторонах и ценностях организации; (2) лидер группы обладает достаточной «автономией» и получает своевременную поддержку от руководства; (3) нагрузка равномерно распределяется между всеми работниками, а время для отдыха является достаточным; и (4) в команде царит дух единства, взаимопонимания и сотрудничества.
Правильные вопросыдля диагностики:
Считаете ли вы, что мир полон возможностей?
Чувствуете ли вы, что у вас есть определенная свобода действий и право голоса в команде?
Можете ли вы назвать сложившуюся систему поощрений справедливой и прозрачной?

Эксперты считают, что практическое выполнение этих рекомендаций поможет некоммерческим организациям укрепить культуру партнерства и творчества, сохранить ценные кадры и заложить фундамент для успешной работы в долгосрочной перспективе.

Источники: The Stanford Social Innovation Review