Некоммерческие советы директоров: результаты большого исследования

В конце 2017 года британская Комиссия по делам благотворительности (The Charity Commission) опубликовала результаты исследования, посвященного деятельности высших руководящих органов НКО. Данная работа, оказавшаяся самой масштабной за последние 10 лет, включала опрос, в котором приняли участие 3 617 человек, а также всесторонний анализ функций и обязанностей, возложенных на 700 000 членов советов директоров некоммерческих организаций (СД). В отчете «Работа на доверии: осведомленность и эффективность некоммерческих СД Англии и Уэльса» (Taken on Trust: The Awareness and Effectiveness of Charity Trustees in England & Wales) говорится о том, что входящие в СД ответственные граждане в среднем посвящают своим НКО 4,88 часов в неделю, и обычно работают на протяжении 5 лет. Годовой финансовый эквивалент оказываемых ими услуг составляет 3,5 млрд фунтов стерлингов, а безвозмездная работа помогает благотворительным институтам вносить значительный вклад в развитие общества. Общая «картина» получилась вполне благополучной, однако, без проблем и трудностей не обошлось. В частности оказалось, что в составе СД зачастую отсутствуют представители целевых аудиторий, ради которых организации разрабатывают и выполняют свои программы, а «собирательный образ» члена СД свидетельствует о том, что принцип «разнообразия/ недискриминации» (diversity) практически не соблюдается: в СД чаще всего работают «белые британцы» (92%) с доходами выше среднего уровня (75%) или пенсионеры с хорошей пенсией (51%), у которых достаточно времени для общественной жизни (средний возраст – 61 год). Очевидно, что данные обстоятельства ослабляют позиции НКО и не способствует построению доверительных отношений с местными сообществами. Также выяснилось, что поиск новых кандидатур для СД в большинстве случаев осуществляется неформально (71%) – с использованием личных контактов и/или по рекомендации других членов СД. Поэтому не стоит удивляться тому, что значительная часть СД испытывает целый комплекс проблем, которые выражаются в недостатке компетенций (преимущественно в сфере права — 20%, цифровых технологий — 79% и фандрайзинга — 35%); в групповом мышлении; в отсутствии взаимной конструктивной критики; и в слабо развитых связях с общественностью и властью. Эти выводы не означают, что СД не выполняют своего высокого предназначения, но чтобы усовершенствовать практику, им следует (1) привлекать к своей работе людей разного возраста, этнической принадлежности и социально-экономического статуса; (2) публиковать на открытых ресурсах объявления о вакансиях с подробным описанием должностных обязанностей искомых членов СД; (3) проверять наличие необходимых компетенций у всех кандидатов; и (4) проводить для новичков ориентационное обучение. Такой алгоритм действий (наряду с другими требованиями) подробно обсуждается в последней версии Управленческого кодекса благотворительных организаций (Charity Governance Code), опубликованного Национальным советом добровольных объединений (NCVO – The National Council for Voluntary Organizations; г. Лондон) в 2017 году.[1] Помимо этого, на сайте NCVO можно найти подробное описание возможностей, доступных членам объединения (таких как обучение, профессиональные консультации и участие в сетевых мероприятиях), а также богатую подборку разнообразных инструментов и инструкций по организации работы СД.

Комментируя отчет исследователей, эксперты некоммерческого сообщества положительно восприняли призыв к усилению поддержки НКО, но заострили внимание на том, что сектор на 80% состоит из малых организаций, представленных местными любительскими театрами, хорами, скаутскими группами, ротарианскими клубами и другими инициативами, зачастую не имеющими штатных сотрудников (всего 134 000). Согласно данным NCVO, общее количество работников и волонтеров в малых НКО (с годовыми доходами менее 100 000 фунтов) составляет всего 35 000 и 116 000 человек соответственно. Это значит, что высшим руководящим органам этих объединений в буквальном смысле «некем руководить», а председатели СД нередко совмещают должности исполнительных директоров. Следовательно, способы поддержки этой обширной аудитории должны отличаться от услуг, предназначенных для сравнительно небольшой группы крупных учреждений (25 000 НКО с доходами от 500 000  фунтов), в которых действуют «классические» СД, отвечающие за принятие стратегических решений и эффективность работы больших команд. В эту небольшую группу также входят 2000 ультра-крупных НКО с доходами более 5 млн фунтов, которые выплачивают своим СД и консультантам вознаграждения и гонорары. Принимая во внимание все эти особенности и нюансы, эксперты дают коллегам «совет на будущее», суть которого заключается в том, что дальнейшие исследования должны обязательно учитывать разнородную структуру сектора; озвучивать заключения общего характера (которые будут интересны всем пользователям); и включать специальные рекомендации для отдельных сегментов деятельности или групп с похожими характеристиками и потребностями.

[1] Подробно читайте об этом в статье «Обновленный управленческий кодекс улучшит практику британских НКО», вошедшей в выпуск Дайджеста международного филантропического сообщества № 73 – 2017: http://ep-digest.ru/?page_id=8459

Источник: The National Council for Voluntary Organisations

Добавить комментарий