Процесс завершения многостороннего партнерства: основные правила и нюансы

Учредитель и директор Инкубатора сферы международного развития (GDI — The Global Development Incubator; США) Эндрю Штерн (Andrew Stern) отмечает, что партнерские инициативы, объединяющие усилия многих стейкхолдеров (MSIs — multi-stakeholder initiatives), являются эффективным подходом к решению сложных глобальных проблем. Привлекая игроков с широким спектром ресурсов, знаний и возможностей, MSIs воздействуют на проблемную ситуацию разными способами и с разных позиций. Поэтому интерес к секретам  их успешного запуска вполне объясним и понятен. [Этой теме было посвящено одно из последних исследований GDI.] Однако не менее полезно знать и о второй стороне вопроса – о том, как и когда завершать такие инициативы. Дело в том, что MSIs обладают, скорее, каталитическими, а не институциональными свойствами, и создаются не на века, а лишь на некоторое время. Вместе с тем, изучив истории разных партнерств, команда GDI с удивлением обнаружила, что MSIs приступали к работе, не обозначив для себя никаких определенных сроков. Впоследствии они сворачивали деятельность либо сразу после выполнения миссии, либо продолжали работать примерно в том же режиме. Например, Консультативная группа по поддержке малоимущих (CGAP – The Consultative Group to Assist the Poor), объединившая 34 организации, создавалась всего на три года (1995 г.), но в итоге проработала более 20 лет. Тем не менее, в силу того, что каждая MSI, по сути, является «стартапом» с вероятными взлетами и падениям, эксперты настоятельно рекомендуют задумываться о грядущем «закате» как можно раньше, руководствуясь тремя проверочными вопросами:

  1. Насколько эффективно работает партнерство? Если показатели прогресса свидетельствуют об эффективной деятельности, то можно двигаться дальше. А если результаты не соответствуют ожиданиям, то работу лучше прекратить, сохранив ресурсы для других полезных дел.
  2. В какой мере MSI отвечает потребностям конкретной отрасли или рыночного сегмента? MSIs должны следить за спросом на предлагаемые продукты или услуги, чтобы не пропустить тот момент, когда от проверки новой модели пора перейти к ее широкому внедрению.
  3. Сохраняет ли MSI некоторые преимущества по сравнению с другими игроками или остается поставщиком уникальных программ и услуг? MSIs должны корректировать свои стратегии, чтобы всегда оставаться «в тренде», дополняя деятельность новыми направлениями (такими, например, как адвокация), способствующими усилению воздействия на общество.

Регулярный скрининг ситуации с применением этих вопросов позволяет партнерствам заблаговременно готовиться к «выходу из игры» и, в частности, добиваться того, чтобы созданные инструменты и продукты своевременно распределялись между заинтересованными субъектами, а востребованные практики и услуги успевали обрести «новый дом» в конкретных организациях. Чтобы рационально распорядиться активами MSI, нужен управленческий план, рассчитанный на 1-2 года. Таков минимальный срок, в течение которого специалисты, привлеченные для поддержки партнерства, могут найти новых работодателей, а лидеры MSI — завершить переговоры с третьими сторонами и убедиться в том, что все интеллектуальные и материальные ресурсы будут по-прежнему служить обществу.

Источник: The Stanford Social Innovation Review.

Добавить комментарий