Сначала оценка рисков, потом — резервные фонды

Когда благотворительная организация не справляется с превратностями судьбы, сразу начинаются разговоры о том, что ее резервы неадекватны текущим потребностям. Кто-то считает, что резервный фонд НКО должен быть сопоставим с ее годовым доходом, а кто-то полагает, что его должно быть достаточно для нормальной жизнедеятельности на протяжении определенного количества месяцев.

Но хитрость в том, что оптимальную сумму невозможно вычислить с помощью какой-либо одной идеальной формулы. Прежде всего, следует учесть, что резерв НКО — это, по сути, своеобразный аналог сберегательного счета частного лица, на котором хранится неизрасходованная и не ограниченная какими-либо рамками часть дохода. Ее нередко определяют по итогам оценки рисков — обстоятельств, способных воспрепятствовать оказанию услуг благополучателям. Однако латать дыры в бюджете за счет резерва – не лучшая идея. Если организация оказалась в трудной ситуации, это значит, что ее совет директоров упустил момент для слияния с похожей организацией и/или не усовершенствовал бизнес модель – систему формирования и распределения финансовых потоков.

Что может снизить или увеличить доходы и расходы? Как они связаны между собой? Какие ресурсы (и в каком объеме) могут обеспечить оптимальный режим работы НКО? И каким образом (из каких источников) можно получить необходимые средства? Таковы ключевые вопросы, на которые нужны очень точные конкретные ответы. Если их нет, то тогда расходы постоянно превышают доходы, зависимость от одного или двух основных доноров постепенно усиливается, и НКО неуклонно приближается к своему закату. Желая повысить шансы на получение гранта или контракта, некоммерческие провайдеры услуг нередко запрашивают «меньше, чем нужно», а потом субсидируют эти программы из собственных резервных фондов. Вот так замыкается порочный круг.

Управляя резервами, необходимо понимать разницу между попыткой ухватиться за соломинку и временной мерой — когда, например, НКО использует резервный фонд для сохранения услуг в период между завершением одного контракта и вступлением в силу другого. Также этот финансовый пул можно «потревожить» после ухода ключевого донора, направив средства на воплощение продуманного плана коммуникации с новыми сторонниками. Когда речь идет о временной мере, истраченные суммы восполняются сразу же после поступления первых доходов.

Иными словами, если НКО не справляется с экономическими и политическими реалиями, то это история не о резервах, а о неверном подходе к оценке рисков. Для устойчивой работы в динамичном сложном контексте некоммерческой организации нужны не крупные резервные фонды, вызывающие у доноров закономерный вопрос: «Зачем этой организации давать большой грант, если у нее и так все хорошо?!»; ей нужна тщательно продуманная стратегия управления рисками, а также диверсифицированная система доходов, обеспечивающая поле для маневра в непредвиденных или затруднительных обстоятельствах.

Источники: Civil Society Media LtdThe Nonprofit Quarterly.

Добавить комментарий