Смена руководства в НКО: готовьте сани летом

Многие руководители НКО старшего поколения отложили свой «выход из игры» из-за рецессии, и не только удержали организации на плаву, но даже обеспечили их развитие. Могут ли самоотверженные и талантливые лидеры рассчитывать на достойную смену?

Некоммерческая служба CompassPoint (США) в содружестве с Фондом Майера (MeyerFoundation) провела онлайн опрос, в котором приняли участие три тысячи руководителей НКО. Отчет «Смелость быть руководителем-2011» (DaringtoLead2011) показывает, что в НКО-секторе не привыкли заботиться о преемственности руководства; вкладывать средства в развитие управленческого состава: и уделять должное внимание конструктивному взаимодействию между исполнительным директором и Советом директоров. Комментирует отчет, Том Адамс (TomAdams) — эксперт, который много лет помогает НКО решать подобные задачи. Он рассказывает, как можно предотвратить управленческое фиаско:

  • Планируйте и обеспечивайте бюджетом процесс передачи полномочий новому исполнительному директору/ председателю Совета директоров/ ключевому менеджеру: Высокоэффективные организации запускают данный процесс, как минимум, за два года до смены руководителя.
  • Уделяйте должное внимание эффективности и развитию управленческого состава: Стратегический план и система управления эффективностью кадров должны быть тесно взаимосвязаны с планом профессионального развития персонала, чтобы своевременно формировать компетенции, которые необходимы для достижения намеченных результатов.
  • Соблюдайте принцип «недискриминации» (diversity — «многообразие культур и способов самовыражения индивидуальности»): Если в управлении участвуют представители разных культур и сообществ, то организация способна чутко реагировать на потребности разных целевых групп и стейкхолдеров.
  • Поддержите нового руководителя: Две трети исполнительных директоров являются «новобранцами», учатся управлять организацией в процессе работы, и нуждаются в поддержке Совета директоров. Однако 45% участников опроса отметили, что в течение последнего года Советы не оценивали их работу; и только 18% среди тех, чью работу все-таки оценили, считают, что обратная связь была полезной. Настало время осознать, что конструктивное взаимодействие с руководителем является важнейшей задачей Советов.

Результаты опороса заставляют о многом задуматься. Управленческий корпус НКО продемонстрировал преданность делу и подлинные таланты в самые трудные времена: 84% респондентов сообщили о том, что рецессия отрицательно повлияла на деятельность их организаций; а 20% считают, что отрицательное влияние оказалось очень значительным. Авторы отчета высоко оценили работу лидеров и предложили Советам директоров и донорам уделять больше внимания работе руководителей НКО и позаботиться о финансовой устойчивости организаций. Остается надеяться, что рекомендации исследователей и экспертов помогут сохранить ценные кадры сектора и обеспечить непрерывный процесс подготовки новых лидеров.

Источник: Foundationcenter, Philanthropy

Добавить комментарий