Создайте условия для достижения «высоких целей»

Чтобы ценные кадры НКО-сектора не уходили в бизнес, 54_13сотрудники благотворительных организаций должны иметь возможность для воплощения собственных представлений о служении обществу. Так считает Аарон Херст (Aaron Hurst), учредитель американского фонда Taproot Foundation, поставляющего социальной сфере профессионалов-добровольцев (pro bono).

У сотрудников крупных благотворительных институтов нередко возникает ощущение того, что их активность не влияет на официальную политику, и что шансов улучшить положение тех, кому они мечтали помочь, практически нет. Такая «демотивация» чаще всего происходит в солидных НКО, для которых бурные дискуссии и творческие поиски давно остались в прошлом, а внутренние процессы стабилизировались и постепенно утратили гибкость. Молодые люди (и, прежде всего, представители «поколения нового тысячелетия» / millennials), стремящиеся совместить профессию с общественным служением, в такой среде не приживаются. Как правило, они находят пристанище в компаниях, которые четко понимают, что цели их основного бизнеса не имеют прямого отношения к преобразованию общества, и запускают специальные программы, позволяющие работникам проявлять свою гражданственность разными способами (корпоративное добровольчество, благотворительные отчисления с зарплаты, софинансирование пожертвований и т.д.). Что касается НКО, то они находятся в эпицентре общественных событий и не всегда осознают, что их сотрудники страдают от рутины, бюрократии и нереализованных представлений об участии в создании лучшего мира. Аарон Херст проанализировал практику некоммерческого сообщества и посоветовал лидерам организаций придерживаться трех правил:

  1. Продолжайте сражаться с великанами. Если организация или проект руководствуется великой идеей, то люди считают свою работу вкладом в большое дело. Зрелые организации стараются конкретизировать цели и задачи своих программ, и такой подход тоже во многом оправдан и целесообразен. Однако показатель удовлетворенности сотрудников заметно снижается.
  2. Выясняйте, что вдохновляет ваших работников больше всего. Сегодня существует множество инструментов, которыми можно воспользоваться для изучения мнений сотрудников. Применяйте необходимую информацию, и используйте ее для постановки индивидуальных задач и определения возможностей для профессионального роста каждого работника.
  3. Обучайте менеджеров и кадровиков формированию сообществ – искусству повышения активности и ответственности граждан, управления поиском возможностей для социальных изменений, и объединения усилий разных субъектов для решения конкретных задач. Подобные методы работы часто используются в рамках правозащитных кампаний, но не находят применения внутри организаций. И это большое упущение, потому что сегодняшние участники социально значимой деятельности должны видеть широкие горизонты, верить в собственные силы, и доверять людям, которые готовы вместе с ними воплощать масштабные иди. 

Источник: The Chronicle of Philanthropy

Добавить комментарий